Author: Alex Alexandre Sincennes-Dufresne

Dialogue entre nouveaux cadres supérieurs : Bâtir la prochaine génération de leaders à la fonction publique
[vc_row el_class=”news-content”][vc_column][vc_empty_space height=”52px”][vc_single_image image=”10213″ img_size=”full”][vc_column_text]Au printemps 2021, l’APEX a réuni un groupe dynamique et diversifié de nouveaux cadres
supérieurs afin de connaître leurs points de vue sur le développement d’une culture et d’une
capacité de leadership au sein de la fonction publique du Canada. Représentant différents
ministères, provinces et secteurs d’activité, ils ont échangé sur leur vision de l’avenir en traitant
de différents sujets : depuis les investissements à faire dans l’apprentissage jusqu’à la santé
mentale, en passant par l’inclusion et le racisme.

Leurs observations et opinions – qui ont été regroupées de façon à ce qu’aucune ne puisse être
attribuée à qui que ce soit – devraient orienter les dirigeants dans la création des conditions qui
favoriseront la réussite de la prochaine génération de leaders. La conversation devrait toutefois
se poursuivre à l’échelle du gouvernement, car il faut une diversité de voix et d’idées pour
façonner une culture de leadership.

L’APEX tient à remercier les personnes ci-dessous pour leurs contributions (*tous les
participants étaient virtuellement présents à la Cérémonie de reconnaissance des nouveaux
cadres de direction de novembre 2020) :

Alain Belle-Isle, Secrétariat du Conseil du Trésor – Région de la capitale nationale
Christan Bertelsen, Pêches et Océans Canada – Territoires du Nord-Ouest
Dean Dubois, Services aux Autochtones Canada – Québec
Stacey Gellately, Diversification de l’économie de l’Ouest Canada – Alberta
Rachelle Grannum, Agence du revenu du Canada – Ontario
Josée Grimard-Dubuc, Patrimoine canadien – Région de la capitale nationale
Grace Kim, Agriculture et Agroalimentaire Canada – Colombie-Britannique
Christian Lachance, Services partagés Canada – Nouvelle-Écosse
Jonathan Yendall, Affaires mondiales Canada – Région de la capitale nationale

Façonner notre culture de leadership
- Les cadres supérieurs s’efforcent tous d’atteindre les nombreux objectifs essentiels et
  positifs établis par la fonction publique. Mais ils sont nombreux à observer que le
  gouvernement est trop souvent ancré dans sa zone de confort, que ce soit par rapport à
  la structure organisationnelle, aux pratiques en matière de ressources humaines, aux
  technologies ou à sa vision globale sur son offre de valeur.
- Il y aurait lieu d’accorder plus d’attention à l’apprentissage des compétences
  nécessaires à la gestion des initiatives et du changement, et ce, à tous les niveaux, et à
  l’apprentissage des méthodes permettant de faire évoluer les pratiques de leadership,
  et ce, même quand on a de nombreuses années d’expérience en tant que cadre
  supérieur.
- Les cadres supérieurs s’intéressent de plus en plus au concept de leadership fondé sur le
  caractère, au développement d’une culture qui valorise le courage et l’honnêteté, et à
  une meilleure prise de conscience de la façon dont ils influencent leur personnel et leur
  organisation.
- Les hauts dirigeants communiquent plus régulièrement avec les employés de tous les
  niveaux de leur organisation – il s’agit là d’une tendance positive qui doit se poursuivre.
  Cet engagement doit se traduire par l’écoute et la création d’espaces où les employés
  peuvent s’exprimer et parler de leurs expériences en toute sécurité.
- Les cadres supérieurs reconnaissent que parfois les employés présupposent qu’ils ne
  leur donneront pas le temps dont ils ont besoin pour investir dans la formation. De ce
  fait, les employés risquent de se priver d’occasions de perfectionnement qui leur sont
  offertes.
Favoriser une véritable inclusion et chercher à éliminer les obstacles
- Il est évident qu’il y a actuellement un mouvement grandissant qui favorise l’inclusion et
  cherche à éliminer le racisme, et l’appel à l’action du greffier a été essentiel et très
  inspirant à cet égard. La fonction publique doit toutefois faire en une règle de vie et
  éviter de traiter cette question simplement comme l’initiative de l’année.
- Les cadres supérieurs de tous les niveaux doivent se concentrer sur des objectifs
  mesurables en matière d’inclusion et d’élimination de la discrimination. Chacun doit
  examiner ce qu’il peut atteindre comme objectifs et prendre des mesures en
  conséquence pour aller de l’avant. Par-dessus tout, les leaders doivent être à l’écoute
  de leurs employés afin de prendre connaissance de véritables expériences de racisme et
  de discrimination, et se demander ce qu’ils feront pour y remédier.
- Les cadres supérieurs doivent faire des choix délibérés pour favoriser la diversité et
  l’inclusion par l’entremise du recrutement, de l’embauche et du parrainage. Souvent les
  processus de dotation de personnel des RH sont trop rigides et les exigences des postes
  trop restrictives, de sorte que des candidats talentueux aux antécédents diversifiés sont
  exclus. Nous devons faire preuve de plus de souplesse et de courage dans nos processus
  d’embauche pour favoriser la diversité dont profiteront réellement nos organisations.
- Le groupe s’est également penché sur les langues officielles comme élément de la
  diversité et de l’inclusion. Quelle que soit leur région, les cadres supérieurs veulent que
  les membres de leurs équipes et eux-mêmes disposent des outils nécessaires pour
  favoriser une culture bilingue. Il faudra sans doute réfléchir davantage pour s’assurer
  que les politiques sur les langues officielles n’empêchent pas les employés dont les
  circonstances sont particulières d’apprendre l’une des deux langues officielles. Et il faut
  veiller à ce que l’apprentissage de la langue fasse partie du parcours d’apprentissage des
  fonctionnaires de toutes les régions afin d’offrir à tous les mêmes possibilités
  d’avancement.
Créer des espaces de travail sûrs
- C’est aux leaders d’amorcer le mouvement. Ils devraient être des exemples d’ouverture
  et permettre aux membres de leurs équipes d’être vulnérables en toute sécurité. La
  diffusion fréquente de messages sur l’importance de la santé mentale est une bonne
  chose, mais elle risque de susciter plus de cynisme si les employés estiment qu’ils ne
  sont pas vraiment en sécurité lorsqu’ils font face à de véritables défis. Les cadres
  supérieurs des premiers niveaux passent leurs journées à prendre soin des membres de
  leurs équipes, et se demandent qui prend soin d’eux lorsque leur propre santé mentale
  est en jeu.
- La crise de la pandémie de COVID-19 a propulsé de nombreuses questions à l’avantplan, y compris l’importance d’établir des limites entre la vie personnelle et la vie
  professionnelle. Il est toujours aussi difficile de construire un rempart pour protéger son
  bien-être personnel et maintenir un sain équilibre dans sa vie. La notion de résilience
  doit aussi être examinée à travers la lentille du bien-être et non seulement comme la
  capacité de se remettre au travail.
- La charge de travail est lourde et la « culture de l’instantanéité » généralisée. Il y a
  toujours urgence de lire, réagir, agir et se mettre à la tâche. Il faut que les employés
  croient leur leader lorsque celui-ci leur dit que leur travail est important et pertinent. Et
  lorsqu’il leur demande de redoubler d’efforts, ils doivent être convaincus que les
  résultats qu’ils produisent comptent vraiment.
- La pandémie a permis de démontrer la viabilité de modèles de travail plus souples –
  même à large échelle. Elle a donné lieu à une certaine mobilité compte tenu du fait
  qu’une grande partie du travail est devenue virtuelle. Plus que jamais auparavant, cela
  devrait inciter la fonction publique à tirer parti des talents à l’échelle du pays.
- Le mentorat et le parrainage sont des outils clés de perfectionnement des compétences
  de leadership pour les nouveaux cadres supérieurs. Ceux-ci souhaiteraient qu’on
  organise des activités de mentorat à l’échelle du gouvernement pour permettre une
  compréhension plus globale de la culture de leadership, ainsi que de la fonction
  publique et de ses priorités. Tous les cadres supérieurs peuvent contribuer à l’offre de
  parrainage pour aider leurs pairs; il s’agit notamment d’un outil qu’on peut utiliser pour
  atteindre les objectifs établis par le greffier dans son appel à l’action.
- Les gestionnaires veulent également bénéficier de plus de souplesse pour pouvoir agir
  en cas d’intimidation, de harcèlement ou d’actes menaçant leurs milieux de travail sains
  et sûrs psychologiquement. Il arrive que les règles en matière de RH, dont
  l’interprétation peut porter à confusion, limitent la capacité du gestionnaire à agir
  rapidement et de façon raisonnable pour le bien de toute l’équipe. Une approche plus
  uniforme qui l’autoriserait à prendre des mesures serait également souhaitable.
Les nouveaux cadres supérieurs sont fiers de faire partie de la communauté des leaders du
gouvernement du Canada et de contribuer à la tradition d’excellence et de service qui
distingue la fonction publique canadienne depuis si longtemps. Ils espèrent pouvoir créer un
modèle de leadership et de comportement qui favorisera l’engagement, la créativité, la
bonté et le respect à l’échelle de toute la fonction publique.[/vc_column_text][vc_empty_space height=”92px”][/vc_column][vc_column][/vc_column][/vc_row]
July 19, 2021
New Executives’ Dialogue: Building the Next Generation of Public Service Leadership
[vc_row el_class=”news-content”][vc_column][vc_empty_space height=”52px”][vc_single_image image=”10212″ img_size=”full”][vc_column_text]In spring 2021, APEX convened a dynamic and diverse group of new executives* to hear their perspectives on the development of leadership capacity and culture in Canada’s public service. Representing different departments, provinces and areas of work, this group shared their vision for the future, covering issues from investment in learning, to mental health and addressing inclusion and racism.

Their collective views and observations – shared here without individual attribution – should offer useful guideposts to senior managers in creating a foundation for the success of the next generation of leadership. The conversation should continue across government, however, and with diverse voices and ideas needed to shape the leadership culture.

APEX thanks for their contributions (*all participants were part of the November 2020 APEX Recognition of Entry to the Executive Ranks ceremony):

Alain Belle-Isle, Treasury Board Secretariat – National Capital Region
Christan Bertelsen, Fisheries & Oceans Canada – Northwest Territories
Dean Dubois, Indigenous Services Canada – Québec
Stacey Gellately, Western Economic Diversification Canada – Alberta
Rachelle Grannum, Canada Revenue Agency – Ontario
Josée Grimard-Dubuc, Canadian Heritage – National Capital Region
Grace Kim, Agriculture & Agri-Food Canada – British Columbia
Christian Lachance, Shared Services Canada – Nova Scotia
Jonathan Yendall, Global Affairs Canada – National Capital Region

Shaping our Leadership Culture:
- Public service leadership has set many positive, essential goals that we all strive to achieve. One recurring observation is that, despite this, government is often too entrenched in its comfort zone, whether about organizational structure, HR practices, technology or the larger vision of how government delivers value.
- More focus should be given to learning how to drive initiatives and guide change at all levels, and how leadership practice can, and should, evolve, even well into an executive career.
- There is rising attachment to the concept of character leadership, and fostering a culture that values courage and honesty, along with greater awareness of how leaders impact their staff and organizations.
- The trend towards more regular engagement by senior leaders with staff across their organizations is positive and must continue. However, the engagement must focus on listening and creating safe spaces for staff to express their ideas and experiences.
- Recognition that sometimes staff will project their assumptions that senior managers won’t allow time to invest in training, and may cut themselves off from development opportunities available to them.
Fostering True Inclusion and Addressing Barriers:
- A growing momentum to build inclusion and address racism is evident, and the Clerk’s Call to Action created an important, and inspirational, foundation. The public service must avoid the trap of treating the issue as this year’s initiative, and instead make it a way of life.
- For executives at all levels, we need to focus on measurable goals around inclusion and discrimination – look at what we can each achieve within our span of control to take meaningful steps forward. Above all, leaders need to listen to the real experiences of staff on racism and discrimination, and ask themselves ‘what will I do about that?’’.
- Managers have to be deliberate in the choices they make to foster diversity and inclusion through recruitment, hiring and sponsorship. Often HR staffing processes are too inflexible and filter out talented individuals from diverse backgrounds who may not match the narrow experience criteria required. We need more flexibility, and bravery, in hiring processes to gain the diversity that will really benefit our organizations.
- The group also looked at official languages as an element of diversity and inclusion. Executives in all regions want to ensure that they, and their teams, have the tools to foster a bilingual culture. Further reflection may be needed to ensure that official languages policies do not create barriers for people in special circumstances that prevent them from learning the second official language; and to ensure that language training is part of the learning path for public servants in all regions, thereby providing equal opportunities for career advancement.
Leading Safe, Supportive Work Spaces:
- The starting point should be leaders who model openness and make it safe to be
  vulnerable. Frequent messaging on mental health is positive, but cynicism can grow
  when people feel there is a lack of safety when real challenges arise. Lower level
  executives spend their days taking care of their teams, but wonder, when it comes to
  their own mental health, “who takes care of me?”.
- The COVID-19 crisis has brought a number of issues to the fore, including the
  importance of setting boundaries between work and personal life. This remains a
  constant challenge, to bulwark time for personal wellbeing and to maintain some life
  balance. The notion of resilience needs to be viewed through the lens of wellness, and
  not only recharging our capacity to work.
- Workloads are unrelenting, and we are all in a “culture of instantaneity” which
  translates to unabated pressure to read, respond, act, and task. Leaders need to have
  credibility with their teams that the work requested is relevant and important. When
  leaders ask staff to make that effort (sometimes an extraordinary effort), they have to
  be able to trust that those results really matter.
- The pandemic has also opened opportunity, by demonstrating that flexible work
  arrangements are viable – even on a large scale. And it has lifted the veil on mobility by
  making so much of our work virtual. This should allow the public service to capitalize on
  talent from across Canada as never before.
- New executives view both mentorship and sponsorship as key tools for leadership
  development. They would like to see mentorship opportunities from across government
  to build a wider understanding of Canada’s public service, its priorities and leadership
  culture. All executives have a role to play in offering sponsorship to lift up others,
  particularly as a tool in achieving the goals of the Clerk’s Call to Action.
- Managers also want more flexibility to act in the face of bullying and harassment or
  other actions that threaten healthy and psychologically safe workspaces. In some
  instances, differing interpretations of HR rules may overly limit the ability of managers
  to act quickly and sensibly in the interest of their teams. A more consistent approach
  that empowers managers to take action would be desired.
Finally, the new executives are proud to be part of the Government of Canada leadership cadre,
and to contribute to the tradition of excellence and service to Canadians that has marked
Canada’s public service for so long. They look to model the type of leadership and behaviour
that fosters commitment and creativity, kindness and respect for all public servants.[/vc_column_text][vc_empty_space height=”92px”][/vc_column][vc_column][/vc_column][/vc_row]
July 19, 2021
Découvrez le nouveau site web de l’APEX!

[vc_row el_class=”news-content”][vc_column][vc_empty_space height=”52px”][vc_single_image image=”9851″ img_size=”full”][vc_column_text]Lire le Bulletin d’information complet ci-dessous

15 juillet 2021 | Découvrez le nouveau site web de l’APEX!
[/vc_column_text][vc_empty_space height=”92px”][/vc_column][vc_column][/vc_column][/vc_row]

July 15, 2021
Introducing the new APEX website!

[vc_row el_class=”news-content”][vc_column][vc_empty_space height=”52px”][vc_single_image image=”9266″ img_size=”full”][vc_column_text]Read the full newsletter below

July 15, 2021 | Introducing the new APEX website![/vc_column_text][vc_empty_space height=”92px”][/vc_column][vc_column][/vc_column][/vc_row]

July 15, 2021
Montrez votre Fierté à la fonction publique!

[vc_row el_class=”news-content”][vc_column][vc_empty_space height=”52px”][vc_single_image image=”9851″ img_size=”full”][vc_column_text]Lire le Bulletin d’information complet ci-dessous

17 juin 2021 | Montrez votre Fierté à la fonction publique!
[/vc_column_text][vc_empty_space height=”92px”][/vc_column][vc_column][/vc_column][/vc_row]

June 17, 2021
Show your Public Service Pride!

[vc_row el_class=”news-content”][vc_column][vc_empty_space height=”52px”][vc_single_image image=”9266″ img_size=”full”][vc_column_text]Read the full newsletter below

June 17, 2021 | Show your Public Service Pride![/vc_column_text][vc_empty_space height=”92px”][/vc_column][vc_column][/vc_column][/vc_row]

June 17, 2021
Dirigeants et PAE
[vc_row el_class=”news-content”][vc_column][vc_empty_space height=”52px”][vc_column_text]Nous savons à quel point la santé mentale et le bien-être sont des éléments essentiels à la productivité et à la santé de la main-d’œuvre. Et puisque les organisations fédérales les priorisent depuis quelques années, nous avons assisté au développement de nombreux programmes de bien-être. L’avènement de la COVID-19 et la mise en place de mesures à long terme par le gouvernement complètent ce tableau et nous incitent davantage à offrir et à promouvoir les programmes d’aide psychologique.

Pourtant, combien de cadres supérieurs de la fonction publique accordent vraiment la priorité à leur propre santé mentale dans un contexte où ils sont stressés, voient leur charge de travail augmenter et doivent apporter des changements majeurs à leurs méthodes et lieux de travail?

Selon de récentes statistiques[1], 2,6 % des cadres supérieurs ont utilisé les services d’un programme d’aide aux employés (PAE) en 2020-21, soit un taux d’utilisation similaire à ceux des années précédentes. Le fait que, contrairement aux autres catégories d’employés, ils n’aient pas augmenté leur recours à ce type de services peut s’expliquer par de nombreux facteurs. En tant que cadres supérieurs, nous avons en effet accès à d’autres stratégies d’adaptation ou formes de soutien, dont le Service conseil pour les cadres supérieurs. Cela dit, combien sommes-nous à simplement ignorer les signes avant-coureurs de problèmes, à nous dire que nous pouvons composer avec la situation ou que bientôt nous pourrons prendre congé ou nous occuper de nos problèmes de santé ou de notre situation familiale?

Hausse du niveau d’anxiété

En 2020-21, le nombre d’appels de crise auxquels le PAE de Santé Canada a dû répondre a augmenté de 60 % par rapport aux années passées. Comme on peut s’y attendre, les professionnels de la santé de notre PAE ont été plus sollicités par des employés vivant des situations de grande détresse causées par l’anxiété, des problèmes conjugaux ou familiaux et des préoccupations liées à la pandémie. En fait, la proportion d’appels pour cause d’anxiété était de 16,7 % cette année, comparativement à 10,4 % en 2019-20 et à 8 % en 2018-19.

En tant que leader de la fonction publique, que pouvez-vous faire?
- Faites le point avec vous-même avant que la situation devienne urgente. Acceptez et respectez vos limites.
- Encouragez vos employés et gestionnaires, ainsi que vos collègues cadres supérieurs à prendre conscience de l’impact de la pandémie sur leur bien-être, et à communiquer avec le PAE s’ils ont besoin de soutien. Les séances de consultation auprès des professionnels de la santé peuvent se faire en personne (selon les directives locales), par téléphone, par vidéo ou par voie électronique.
- Communiquez avec l’équipe du PAE de Santé Canada (ou d’autres ressources) pour obtenir de la formation qui vous aidera, vous et vos employés, à vous adapter aux changements que vous subissez au travail en raison de la COVID-19 et au stress que cette situation entraîne.
- Communiquez avec le PAE pour organiser une séance d’information à l’intention de vos employés.
Voici l’expertise et les ressources en santé mentale que le Service d’aide aux employés (SAE) de Santé Canada offre à toutes les organisations gouvernementales :
- Soutien sur place pour les équipes qui sont de retour sur leurs lieux de travail et risquent d’être plus stressées en raison de la pandémie
- Soutien psychologique en cas de deuil et de perte (décès ou perte d’emploi)
- Évaluation du bien-être du lieu de travail, coaching, services de gestion de l’incapacité/retour au travail
- Services non officiels de gestion de conflits (médiation, coaching de conflit, formation)
- Services semblables aux services d’ombudsman
- Soutien sur place aux premiers répondants de la fonction publique fédérale qui souffrent d’épuisement professionnel ou d’autres problèmes de santé mentale causés par la pandémie et leur charge de travail
Des ateliers personnalisés sont également offerts aux cadres supérieurs de la fonction publique :
- Direction ou gestion virtuelle d’équipes en temps de crise ou de pandémie
- Entre cadres – Cercles de coaching pour cadres supérieurs. Séances de coaching pour aider les cadres supérieurs à diriger et à maintenir la culture en temps de pandémie.
- Diriger en temps de crise : Atelier sur la résilience et la santé mentale
- Diriger virtuellement en période de changement
- Défis auxquels font face les équipes en période de changement ou de pandémie
- Conserver un lieu de travail inclusif et respectueux en temps de crise (courtoisie et respect)
- Former des équipes durant la COVID – Établir et entretenir la culture et l’esprit d’équipe
Pour obtenir de plus amples renseignements sur la façon dont le SAE de Santé Canada peut vous aider, vous et votre organisation, consultez https://www.canada.ca/fr/sante-canada/services/sante-environnement-milieu-travail/sante-securite-travail/service-aide-employes.html .

Les ministères et agences ayant leur propre PAE sont invités à explorer les services qu’ils peuvent offrir https://www.canada.ca/fr/gouvernement/fonctionpublique/mieux-etre-inclusion-diversite-fonction-publique/programme-aide-employes.html .

[1] Statistiques provenant de notre PAE. Ce taux ne tient compte que des données des organisations dont le PAE est fondé sur le Service d’aide aux employés de Santé Canada (n=88)[/vc_column_text][vc_empty_space height=”92px”][/vc_column][vc_column][/vc_column][/vc_row]
June 17, 2021
Executives and EAP
[vc_row el_class=”news-content”][vc_column][vc_empty_space height=”52px”][vc_column_text]We know how important mental health and wellness are for a productive and healthy workforce. Federal organizations have been prioritizing mental health as part of their strategic initiatives, and wellness programs have been gaining traction in recent years. Enter the prolonged government response to the COVID-19 pandemic, and we have on our hands an even greater need to offer and promote psychological supports.

Yet how many public service executives are actually prioritizing their own mental health given increased workloads, stress and major shifts in how and where we work?

Recent statistics from our Employee Assistance Program[1] show a utilization rate of 2.6% among executives for 2020-21, consistent with use in previous years, although many factors may influence why executives have not increased their use of the EAP compared with non-executives. As executives, we may have access to other supports or coping strategies, including the APEX Advisory Services, but how many of us simply put off the warning signs, telling ourselves we can handle it, or that soon, we’ll be able to take some time off/take care of a health issue/deal with a family concern?

Anxiety on the rise

In 2020-21, Health Canada’s EAP responded to 60% more crisis calls than in previous years. As can be expected, EAP mental health professionals received an increasing number of calls from employees in acute distress due to anxiety, family and couple’s issues as well as concerns related to the pandemic. In fact, anxiety-related calls increased to 16.7%, compared to 10.4% in 2019-20 and 8% in 2018-19.

As a public service leader – what can you do?
- Check in with yourself before the situation becomes urgent, as well as accept and respect your limits.
- Encourage all employees, management and other executives to be mindful of how the pandemic has affected their wellness, and to contact the Employee Assistance Program (EAP) if they need support. Sessions with mental health professionals can be in-person (depending on local jurisdiction restrictions), by phone, using e-counselling or video counselling.
- Reach out to Health Canada’s EAS team (or other resources) for training to help you or employees adapt to workplace changes and stressors stemming from COVID-19.
- Contact the EAP in order to provide an information session to your employees.
Health Canada’s Employee Assistance Services (EAS) can provide mental health expertise and resources to all government organizations. This includes:
- Onsite support to teams who are back in the workplace and may be under increased stress due to the pandemic
- Grief and loss psychological support (death, job loss)
- Workplace wellness assessments, coaching, or disability management/return to work services
- Informal conflict management (mediation, conflict coaching, training)
- Ombuds-like services
- Onsite support to federal first responders experiencing burnout or other mental health concerns due to the pandemic and workload
Tailored workshops geared to public service executives, are also available, including:
- Leading/Managing Virtual Teams in Times of Crisis/Pandemic
- “Executalk” – Coaching circles for Executives. Coaching to help Executives lead and build culture during the pandemic.
- Leading Throughout a Crisis: A Mental Health and Resiliency Workshop
- Managing a Virtual Team Through Change
- Team Challenges in Times of Change/Pandemic
- Maintaining an Inclusive and Respectful Workplace Throughout a Crisis (Civility and Respect)
- Team Building during COVID – Establishing and Building New and Established Team Culture
For more information about how Health Canada’s EAS can support you and your organization: healthcanada.gc.ca/EAS . For departments and agencies with separate EAP services, be sure to explore what they can offer you as well: https://www.canada.ca/en/government/publicservice/wellness-inclusion-diversity-public-service/employee-assistance-program.html

[1] Only includes data for organizations (n=88) who use Health Canada’s Employee Assistance Services for their EAP.[/vc_column_text][vc_empty_space height=”92px”][/vc_column][vc_column][/vc_column][/vc_row]
June 17, 2021
Fonction publique au Nord du Canada

[vc_row el_class=”news-content”][vc_column][vc_empty_space height=”52px”][vc_single_image image=”9752″ img_size=”full”][vc_column_text]L’APEX célèbre le Mois national de l’histoire autochtone et la Journée nationale des peuples autochtones

Nous nous entendons tous pour dire que nous avons vécu une année sans précédent à cause de la pandémie de COVID-19. Si la plupart des Canadiens se sont rapidement adaptés pour offrir des programmes et services essentiels depuis le confort de leur salon, il n’en a pas toujours été ainsi chez nous. Au Nunavut, nous faisons face à des défis qui peuvent limiter notre capacité à progresser dans cette nouvelle normalité.

En voici un exemple patent. Je vous écris de ma maison, à Iqaluit, au Nunavut. Nous vivons un printemps anormalement frais et en ce 1^er juin ma connexion RPV (VPN) me cause des difficultés… parce qu’il neige. Oui, vous avez bien lu. Dans la région de l’Arctique, la neige peut nuire à notre bande passante. Cela dit, c’est un irritant relativement mineur. Je peux très bien tenir ma prochaine réunion sur MS Teams en utilisant ma ligne téléphonique fixe, et faire de mon mieux pour y participer malgré ma connexion inégale. Je suis très chanceuse d’avoir une vie confortable – ce n’est pas le cas de la majorité de la population inuite au Nunavut.

Juste avant le début de la pandémie, en décembre 2019, j’ai accepté de relever un nouveau défi en tant que Directrice de Pilimmaksaivik (le Centre fédéral d’excellence pour l’emploi des Inuits au Nunavut). J’ai occupé divers postes depuis que je suis entrée au service du gouvernement du Canada en 2008, et je suis à la tête de Pilimmaksaivik depuis sa création en 2016. Contribuer au progrès des Inuits en matière d’éducation, de formation et d’emploi est une passion pour moi. En effet, je souhaite ardemment aider les Inuits à comprendre les occasions qui leur sont offertes grâce à l’Article 23 de l’Accord du Nunavut (en anglais, Inuktitut et Innuninaqtun seulement) et aider le gouvernement du Canada à atteindre un taux d’emploi des Inuits représentatif au Nunavut.

J’ai longuement réfléchi avant d’accepter de bouleverser ma vie, et j’ai pris le temps d’examiner mes options. J’ai consulté mes proches, dont mon amie Tina DeCouto, qui, à la même époque, finalisait son rapport de recherche, Uncomfortable Inuk – Exploring Inuit Qaujimajatuqangit, en tant que boursière. Tina et moi avons passé de nombreuses soirées à explorer les parcours professionnels complexes qui nous ont amenées à nous croiser. Nous sommes du même âge, nous avons fréquenté la même école secondaire, mais nous avons pris des voies différentes à l’âge adulte. Tina travaillait (travaille toujours) pour Nunavut Tunngavik Inc à titre de directrice du développement culturel et social inuit au moment où on m’offrait de diriger Pilimmaksaivik. En fin de compte, c’est notre passion pour l’avancement des Inuits qui nous lie. Elle m’a encouragée à accepter ce poste. Elle était la mieux placée pour le faire.

Les quinze derniers mois, qui ont concordé avec ma première année en tant que cadre supérieure, ont été en montagnes russes. Quelle initiation! Mais je suis sûre que mes collègues à l’échelle du pays en ont aussi vu de toutes les couleurs. Cela dit, je suis heureuse de vous annoncer que l’équipe de Pilimmaksaivik a accompli beaucoup de choses en cette période difficile. C’est en adhérant aux valeurs sociales inuites, et particulièrement à Qanutuurniq – qui signifie être innovateur et ingénieux –, que je n’ai jamais perdu mes objectifs de vue et que j’ai poursuivi sur la voie de la réussite.

Nous, Inuits, avons toujours dû nous adapter pour survivre et notre adaptation à la « nouvelle normalité » post-pandémie n’est pas différente. Grâce à ikajuqtigiinniq (le travail collaboratif), nous avons pu mener les activités de Pilimmaksaivik de façon sécuritaire. Nous avons procédé à un recrutement de personnel intensif, nous avons organisé des événements d’apprentissage et nous avons poursuivi nos programmes de préparation à l’emploi. En décembre 2020, neuf participants terminaient le Programme sur l’apprentissage et le perfectionnement des Inuits. Nous avons tenu un événement virtuel où nous avons présenté les réalisations de chacun et auquel ont assisté les partenaires du programme des quatre coins du pays – quelque chose qui n’aurait pas été possible avant la pandémie. Voilà toute une réussite!

La prestation des services dans le Nord est exceptionnellement importante, et les programmes et services qu’on y offre doivent tenir compte des particularités culturelles et géographiques de la région. Lorsque les leaders qui prennent les décisions sur ces programmes et services viennent du Nord et y travaillent, les communautés sont plus susceptibles de les accepter. En tant que cadre supérieure, je suis fière de prêter ma voix aux Inuits, et de tenir compte de leurs perspectives dans les programmes et services que nous offrons.

J’encourage les cadres supérieurs de la fonction publique à l’échelle du Canada à penser à leurs collègues du Nunavut, du Yukon et des Territoires du Nord-Ouest. La région de l’Arctique et du Nord est riche en cultures et en langues. Faites votre possible pour apprendre un dialecte autochtone (vous pouvez apprendre l’Inuktitut à l’adresse https://tusaalanga.ca/welcome-bienvenue!). La prochaine fois que vous participerez à une conférence téléphonique avec des gens du Nord, surprenez-les grâce à vos nouvelles compétences linguistiques. Ils l’apprécieront. Nakurmiik!

Cette année a été difficile, mais elle m’a permis de constater que la fonction publique est forte, résiliente et pleine de ressources – jamais auparavant je n’avais vu autant de ministères et de gens collaborer afin de déployer les efforts nécessaires pour atteindre leurs objectifs communs.

Nakurmiik, Ulluqattiarit ![/vc_column_text][vc_empty_space height=”92px”][/vc_column][vc_column][/vc_column][/vc_row]

June 17, 2021
Public Service in Canada’s North

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APEX celebrates National Indigenous History Month and Indigenous Peoples Day

Public Service in Canada’s North

An Executive Guest Blog by Micheline Kilabuk-Cote, Director, Pilimmaksaivik in Iqaluit

We can all agree it has been an unprecedented year adapting to the COVID-19 pandemic and while most Canadians quickly adapted to roll out essential programs and services from the comfort of their living rooms, in Nunavut things can be there are challenges that limit the ability to progress in this new normal.

Today is a prime example. I’m writing from my home here in Iqaluit, Nunavut. It is June 1^st and the unseasonably cool weather has me experiencing difficulties with my VPN connection – because it’s snowing. You’ve got that right. The snowfall in the Arctic impacts our broadband connectivity. This is mostly irritating more than anything, and I manage to call into the next MS Teams meeting from my landline; connection is spotty but I make do. I am very fortunate that my current living situation is comfortable, unlike the majority of the Inuit population in Nunavut. I manage to call into my scheduled Teams meeting from my landline and do my best to participate with the very spotty connection.

Just before the pandemic started in December 2019 I accepted a new challenge as the Director of Pilimmaksaivik (the Federal Centre of Excellence for Inuit Employment in Nunavut). I’ve been working with the Government of Canada in various roles since 2008 and with Pilimmaksaivik since its establishment in 2016. Supporting Inuit advancement in education, training and employment is my passion – to help Inuit understand the opportunities that are made available through Article 23 of the Nunavut Agreement, and to support the Government of Canada in advancing the objective to increase Inuit Employment to a representative level in Nunavut.

Before accepting this big life change I took extra thought and care to consider my options. I consulted with my close friends, and this happened to be around the same time that one of my closest friends, Tina DeCouto, was completing her fellowship paper ‘Uncomfortable Inuk – Exploring Inuit Qaujimajatuqangit’. Tina and I spent many late nights exploring and debating our complex paths where we sometimes cross professionally. We are the same age; we went to the same high school; but our lives took different paths entering adulthood. Tina works for a Nunavut Tunngavik Inc as the Director of Inuit Social and Cultural Development, and here I am. At the end of the day, it is our passion for advancing Inuit advancement that keeps are bond very close. She encouraged me to accept this opportunity – if not you, who else?

The last 15 months in my introductory year as an EX has been a roller coaster, much as I’m sure every other executive in this country also took a ride – quite the initiation! All to say, I am so thrilled to share that we the Pilimmaksaivik team accomplished so much during these trying times. Embodying Inuit Societal Values has definitely kept me grounded and on track for success, particularly Qanutuurniq, which translates to being innovative and resourceful.

As Inuit, we have always had to adapt for survival and adapting to this ‘new normal’ post pandemic was definitely survival mode. Through ikajuqtigiinniq (working collaboratively) Pilimmaksaivik activities were carried in a safe manner – intensive recruitment took place, learn to events were held and key pre-employment training programs continued. In December 2020, the Inuit Learning and Development Program graduated 9 participants in a virtual event that showcased each participants success and allowed for many program partners across the country to participate – something that would not have been possible pre-pandemic. A win!

Service delivery in the North is exceptionally important, and means that programs and services must reflect geographical and cultural considerations. When you have leaders from the North, and located in the North, making decisions on key programs and services, Northern communities are more likely to accept these programs. As an executive, I am proud to use my voice to share Inuit perspectives and tie them into the programs and services that we deliver.

For my fellow public service executives across Canada, I encourage you to think about your colleagues in Nunavut, Yukon and the Northwest Territories. The Arctic and the North is so rich with language and culture – try your best to learn the local Indigenous language (you can learn Inuktitut on https://tusaalanga.ca/welcome-bienvenue !). The next time you are on a call with Northerners, surprise them with your newfound language skills. Community members appreciate the extra effort.

This year has been challenging, but I’ve learned that the public service remains strong, resilient and resourceful – I’ve never witnessed so many departments and people come together to continue the hard work to achieve shared objectives.

Nakurmiik, Ulluqattiarit ![/vc_column_text][vc_empty_space height=”92px”][/vc_column][vc_column][/vc_column][/vc_row]

June 17, 2021