[vc_row el_class=”news-content”][vc_column][vc_empty_space height=”52px”][vc_single_image image=”10213″ img_size=”full”][vc_column_text]Au printemps 2021, l’APEX a réuni un groupe dynamique et diversifié de nouveaux cadres
supérieurs afin de connaître leurs points de vue sur le développement d’une culture et d’une
capacité de leadership au sein de la fonction publique du Canada. Représentant différents
ministères, provinces et secteurs d’activité, ils ont échangé sur leur vision de l’avenir en traitant
de différents sujets : depuis les investissements à faire dans l’apprentissage jusqu’à la santé
mentale, en passant par l’inclusion et le racisme.
Leurs observations et opinions – qui ont été regroupées de façon à ce qu’aucune ne puisse être
attribuée à qui que ce soit – devraient orienter les dirigeants dans la création des conditions qui
favoriseront la réussite de la prochaine génération de leaders. La conversation devrait toutefois
se poursuivre à l’échelle du gouvernement, car il faut une diversité de voix et d’idées pour
façonner une culture de leadership.
L’APEX tient à remercier les personnes ci-dessous pour leurs contributions (*tous les
participants étaient virtuellement présents à la Cérémonie de reconnaissance des nouveaux
cadres de direction de novembre 2020) :
Alain Belle-Isle, Secrétariat du Conseil du Trésor – Région de la capitale nationale
Christan Bertelsen, Pêches et Océans Canada – Territoires du Nord-Ouest
Dean Dubois, Services aux Autochtones Canada – Québec
Stacey Gellately, Diversification de l’économie de l’Ouest Canada – Alberta
Rachelle Grannum, Agence du revenu du Canada – Ontario
Josée Grimard-Dubuc, Patrimoine canadien – Région de la capitale nationale
Grace Kim, Agriculture et Agroalimentaire Canada – Colombie-Britannique
Christian Lachance, Services partagés Canada – Nouvelle-Écosse
Jonathan Yendall, Affaires mondiales Canada – Région de la capitale nationale
Façonner notre culture de leadership
- Les cadres supérieurs s’efforcent tous d’atteindre les nombreux objectifs essentiels et
positifs établis par la fonction publique. Mais ils sont nombreux à observer que le
gouvernement est trop souvent ancré dans sa zone de confort, que ce soit par rapport à
la structure organisationnelle, aux pratiques en matière de ressources humaines, aux
technologies ou à sa vision globale sur son offre de valeur. - Il y aurait lieu d’accorder plus d’attention à l’apprentissage des compétences
nécessaires à la gestion des initiatives et du changement, et ce, à tous les niveaux, et à
l’apprentissage des méthodes permettant de faire évoluer les pratiques de leadership,
et ce, même quand on a de nombreuses années d’expérience en tant que cadre
supérieur. - Les cadres supérieurs s’intéressent de plus en plus au concept de leadership fondé sur le
caractère, au développement d’une culture qui valorise le courage et l’honnêteté, et à
une meilleure prise de conscience de la façon dont ils influencent leur personnel et leur
organisation. - Les hauts dirigeants communiquent plus régulièrement avec les employés de tous les
niveaux de leur organisation – il s’agit là d’une tendance positive qui doit se poursuivre.
Cet engagement doit se traduire par l’écoute et la création d’espaces où les employés
peuvent s’exprimer et parler de leurs expériences en toute sécurité. - Les cadres supérieurs reconnaissent que parfois les employés présupposent qu’ils ne
leur donneront pas le temps dont ils ont besoin pour investir dans la formation. De ce
fait, les employés risquent de se priver d’occasions de perfectionnement qui leur sont
offertes.
Favoriser une véritable inclusion et chercher à éliminer les obstacles
- Il est évident qu’il y a actuellement un mouvement grandissant qui favorise l’inclusion et
cherche à éliminer le racisme, et l’appel à l’action du greffier a été essentiel et très
inspirant à cet égard. La fonction publique doit toutefois faire en une règle de vie et
éviter de traiter cette question simplement comme l’initiative de l’année. - Les cadres supérieurs de tous les niveaux doivent se concentrer sur des objectifs
mesurables en matière d’inclusion et d’élimination de la discrimination. Chacun doit
examiner ce qu’il peut atteindre comme objectifs et prendre des mesures en
conséquence pour aller de l’avant. Par-dessus tout, les leaders doivent être à l’écoute
de leurs employés afin de prendre connaissance de véritables expériences de racisme et
de discrimination, et se demander ce qu’ils feront pour y remédier. - Les cadres supérieurs doivent faire des choix délibérés pour favoriser la diversité et
l’inclusion par l’entremise du recrutement, de l’embauche et du parrainage. Souvent les
processus de dotation de personnel des RH sont trop rigides et les exigences des postes
trop restrictives, de sorte que des candidats talentueux aux antécédents diversifiés sont
exclus. Nous devons faire preuve de plus de souplesse et de courage dans nos processus
d’embauche pour favoriser la diversité dont profiteront réellement nos organisations. - Le groupe s’est également penché sur les langues officielles comme élément de la
diversité et de l’inclusion. Quelle que soit leur région, les cadres supérieurs veulent que
les membres de leurs équipes et eux-mêmes disposent des outils nécessaires pour
favoriser une culture bilingue. Il faudra sans doute réfléchir davantage pour s’assurer
que les politiques sur les langues officielles n’empêchent pas les employés dont les
circonstances sont particulières d’apprendre l’une des deux langues officielles. Et il faut
veiller à ce que l’apprentissage de la langue fasse partie du parcours d’apprentissage des
fonctionnaires de toutes les régions afin d’offrir à tous les mêmes possibilités
d’avancement.
Créer des espaces de travail sûrs
- C’est aux leaders d’amorcer le mouvement. Ils devraient être des exemples d’ouverture
et permettre aux membres de leurs équipes d’être vulnérables en toute sécurité. La
diffusion fréquente de messages sur l’importance de la santé mentale est une bonne
chose, mais elle risque de susciter plus de cynisme si les employés estiment qu’ils ne
sont pas vraiment en sécurité lorsqu’ils font face à de véritables défis. Les cadres
supérieurs des premiers niveaux passent leurs journées à prendre soin des membres de
leurs équipes, et se demandent qui prend soin d’eux lorsque leur propre santé mentale
est en jeu. - La crise de la pandémie de COVID-19 a propulsé de nombreuses questions à l’avantplan, y compris l’importance d’établir des limites entre la vie personnelle et la vie
professionnelle. Il est toujours aussi difficile de construire un rempart pour protéger son
bien-être personnel et maintenir un sain équilibre dans sa vie. La notion de résilience
doit aussi être examinée à travers la lentille du bien-être et non seulement comme la
capacité de se remettre au travail. - La charge de travail est lourde et la « culture de l’instantanéité » généralisée. Il y a
toujours urgence de lire, réagir, agir et se mettre à la tâche. Il faut que les employés
croient leur leader lorsque celui-ci leur dit que leur travail est important et pertinent. Et
lorsqu’il leur demande de redoubler d’efforts, ils doivent être convaincus que les
résultats qu’ils produisent comptent vraiment. - La pandémie a permis de démontrer la viabilité de modèles de travail plus souples –
même à large échelle. Elle a donné lieu à une certaine mobilité compte tenu du fait
qu’une grande partie du travail est devenue virtuelle. Plus que jamais auparavant, cela
devrait inciter la fonction publique à tirer parti des talents à l’échelle du pays. - Le mentorat et le parrainage sont des outils clés de perfectionnement des compétences
de leadership pour les nouveaux cadres supérieurs. Ceux-ci souhaiteraient qu’on
organise des activités de mentorat à l’échelle du gouvernement pour permettre une
compréhension plus globale de la culture de leadership, ainsi que de la fonction
publique et de ses priorités. Tous les cadres supérieurs peuvent contribuer à l’offre de
parrainage pour aider leurs pairs; il s’agit notamment d’un outil qu’on peut utiliser pour
atteindre les objectifs établis par le greffier dans son appel à l’action. - Les gestionnaires veulent également bénéficier de plus de souplesse pour pouvoir agir
en cas d’intimidation, de harcèlement ou d’actes menaçant leurs milieux de travail sains
et sûrs psychologiquement. Il arrive que les règles en matière de RH, dont
l’interprétation peut porter à confusion, limitent la capacité du gestionnaire à agir
rapidement et de façon raisonnable pour le bien de toute l’équipe. Une approche plus
uniforme qui l’autoriserait à prendre des mesures serait également souhaitable.
Les nouveaux cadres supérieurs sont fiers de faire partie de la communauté des leaders du
gouvernement du Canada et de contribuer à la tradition d’excellence et de service qui
distingue la fonction publique canadienne depuis si longtemps. Ils espèrent pouvoir créer un
modèle de leadership et de comportement qui favorisera l’engagement, la créativité, la
bonté et le respect à l’échelle de toute la fonction publique.[/vc_column_text][vc_empty_space height=”92px”][/vc_column][vc_column][/vc_column][/vc_row]
Les nouveaux cadres supérieurs expriment constamment leur volonté de participer à des activités de mentorat et d’apprentissage par les pairs, d’autant plus que la pandémie les a incités à s’intéresser aux bienfaits de la création d’espaces où ils peuvent se montrer vulnérables. L’APEX a donc récemment fait équipe avec l’École de la fonction publique du Canada pour organiser des « cercles de mentorat », une nouvelle initiative qui a connu un succès retentissant!