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Un regard nouveau sur la carrière de cadre supérieur dans la fonction publique

 

Conversation de l’APEX avec :

Arun Thangaraj, sous-ministre délégué de Transports Canada et sous-ministre champion de la Communauté nationale des gestionnaires

L’APEX s’est entretenue récemment avec Arun Thangaraj, sous-ministre délégué de Transports Canada et sous-ministre champion de la Communauté nationale des gestionnaires, au sujet de la carrière de cadre dans la fonction publique dont la nature a évolué et du rôle essentiel que les dirigeants doivent jouer pour l’inclusion et le bien-être dans nos organismes.

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Par quoi se définit le succès d’une carrière dans la fonction publique pour la génération actuelle de dirigeants?

Je crois que la notion de « réussite » a beaucoup évolué. Dans les dernières années, l’excellence, l’ambition et la volonté d’obtenir des résultats apportaient de la gratification à une personne, peu importe la situation. Aujourd’hui, notre concept de réussite est plus sophistiqué : les résultats comptent toujours, mais la manière dont ils sont obtenus est tout aussi importante. Si je me réfère à mon expérience de comptable agréé, je dirais que chacun doit chercher à exploiter ses actifs pour atteindre ses objectifs. Parmi ces actifs, se trouvent l’équipe et les ressources d’une personne, mais également la manière dont elle fait de l’inclusion un atout, dont elle incorpore le bien-être dans la culture de travail, dont elle utilise ces éléments comme des leviers importants de rendement.

La COVID a été un déterminant majeur pour l’obtention de résultats extraordinaires dans la fonction publique, mais elle nous a également permis de mieux comprendre l’incidence de la santé mentale sur le personnel et le lieu de travail. Les pressions que subissent les gens – les événements qui touchent leur vie, leur santé et leur famille – sont très réelles, et nous ne pouvons pas obtenir ces résultats incroyables sans protéger également le bien-être des gens.

L’appel à l’action du greffier pour la lutte contre le racisme, l’égalité et l’inclusion est un pas en avant crucial. Alors, comment accomplir de véritables progrès par rapport à ces objectifs?

Je vais répondre à cette question non seulement en ma qualité de sous-ministre délégué, mais aussi en qualité de personne racialisée puisque je suis moi-même issu de la communauté des Indes orientales au Canada. Ces questions se posent depuis longtemps, mais la dynamique a maintenant changé. Je peux déjà constater une différence, car pour la première fois, nous parlons ouvertement de racisme et de discrimination. Nous voyons des sous-ministres et d’autres cadres supérieurs ouvrir le dialogue avec leur personnel à tous les échelons et écouter les fonctionnaires, des Noirs, des Autochtones, des femmes, des LGBTQ2+ ou des personnes handicapées, raconter de vraies expériences qu’ils ont vécues. Un changement de culture ne peut se produire que si l’on prend conscience de l’existence du racisme et de la discrimination et si l’on comprend vraiment les difficultés auxquelles les gens doivent faire face au quotidien et l’incidence de celles-ci sur eux. Beaucoup de fonctionnaires nous ont parlé des répercussions du déséquilibre des pouvoirs qui découle de la race ou du genre ou de la pression qu’ils ressentent pour dissimuler ou inhiber leur identité et se fondre dans la majorité et même du mépris dont sont imprégnés les messages codés, par exemple lorsqu’une personne complimente une personne racialisée, parce que cette dernière s’exprime bien. Je félicite tous les fonctionnaires à tous les échelons qui font entendre leur voix comme nous n’aurions pas pu le faire il y a encore quelques années.

Or, nous ne devons pas nous arrêter là. Chaque dirigeant dans la fonction publique doit se poser la question suivante : « Que puis-je faire maintenant? » Le leadership commence par la conscience de soi. Il faut reconnaître les conséquences de nos paroles et de nos gestes sur les autres, et apporter nous-mêmes les changements qui sont nécessaires.

Nous devons augmenter la représentation des femmes, des personnes racialisées et de toutes les autres personnes que nous avons longtemps exclues aux tables de direction, mais nous devons faire plus. Le mentorat et l’altruisme – s’aider les uns les autres à relever la barre – sont plus importants que jamais. Et il incombe à ceux d’entre nous qui occupent des postes de direction de créer cet espace pour les autres, et de montrer comment notre vraie identité, y compris notre race ou notre orientation, notre expérience vécue, notre éducation et nos croyances font partie de notre succès individuel et collectif pour le Canada.

Avez-vous des conseils à donner aux cadres qui sont en train de bâtir leur carrière et de perfectionner leur pratique de leadership?

Le meilleur conseil que je puisse donner est tout d’abord, d’apprendre à se connaître et à connaître l’influence que vous avez. Il y a toujours du temps pour l’apprentissage technique – cours sur un sujet précis ou autres –, mais il est essentiel d’avoir cette conscience de soi. Ensuite, il faut cultiver sa curiosité intellectuelle et poser des questions; cette compétence est sous-estimée, mais elle est essentielle pour apprendre et avoir une réelle influence comme fonctionnaire et véritable leader.

Le greffier du Conseil privé, Ian Shugart, qui a eu une grande influence sur beaucoup de gens, insistait toujours sur le fait qu’il fallait se demander « pourquoi » : pourquoi cette chose devrait-elle être faite et pourquoi faut-il la faire de cette façon? Il se plaisait à dire que « les réponses se trouvent toujours dans les questions ». Je ne pourrais donner de meilleur conseil aux fonctionnaires d’aujourd’hui.

Arun Thangaraj est sous-ministre délégué à Transports Canada. Au cours de ses 20 années de carrière, il a travaillé à Affaires mondiales Canada et à l’ancienne Agence canadienne de développement international, ainsi qu’à l’Office des transports du Canada. Il est originaire de Toronto et est un partisan inconditionnel des Maple Leafs.

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[vc_row][vc_column][vc_column_text]Dans notre univers où tout est surdimensionné, il faut garder à l’esprit que ce n’est pas simplement parce que quelque chose est plus grand qu’il nous convient. Et d’après un certain nombre de cadres supérieurs travaillant dans de petites organisations de la fonction publique fédérale, cette observation pourrait bien être déterminante dans nos plans de carrière. Voici un aperçu des entretiens que l’APEX a récemment eus avec eux.

France Labine, ambassadrice organisationnelle de l’APEX au Commissariat à l’information du Canada, nous a posé la question suivante : « Que puis-je faire pour que des cadres supérieurs talentueux à la recherche de nouveaux défis professionnels s’intéressent aux avantages qu’offre ma petite organisation? »

C’est une question intéressante, surtout lorsqu’on sait que 70 % des nouveaux cadres supérieurs sont nommés à leur poste dans le cadre d’un processus interne, au sein de leur ministère d’attache (selon les Résultats du Sondage auprès des cadres supérieurs de la fonction publique 2019) et que 68 % des cadres supérieurs ayant répondu au Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux 2019 (SAFF) envisageaient de changer de poste dans les deux années à venir. Si les leaders songent à changer de carrière tout en restant au sein de leur ministère, peut-on conclure qu’ils ignorent les avantages des petites organisations? Et quels sont ces avantages?

La culture est essentielle

La culture organisationnelle peut faire toute la différence.

Au moment où la fonction publique s’adapte aux réalités du virtuel et de la combinaison du travail à domicile et au bureau, on entend de plus en plus parler de nouveaux facteurs de mobilité professionnelle. Cela amène les employés à penser autrement à leurs propres actions et aux occasions qu’ils veulent explorer. En effet, il faut bien l’admettre, nous sommes nombreux à considérer nos options sous un nouvel angle. D’une part, il y a le travail que nous accomplissons et, d’autre part, la façon dont nous l’accomplissons, en tenant compte des paramètres que sont l’inclusion, l’empathie et un milieu de travail sain et respectueux. Dans un tel environnement, la culture organisationnelle est plus susceptible d’être satisfaisante pour les travailleurs.

Le besoin de satisfaction est évident dans les résultats du SAFF 2019. En effet, les cadres supérieurs qui envisagent de changer de poste au cours des deux prochaines années sont à peu près aussi nombreux à vouloir rester au sein de la même organisation (36 %) que ceux qui veulent la quitter (37 %).

Toutefois, si le changement implique une mutation latérale, 74 % des fonctionnaires préféreraient rester au sein de la même organisation. Cette proportion passe à 86 % dans les microorganisations. Et alors qu’en moyenne 75 % des employés de la FP estiment bénéficier d’un meilleur équilibre entre les aspects professionnels et personnels de leur vie parce qu’ils travaillent dans une petite organisation, ils sont 95 % dans ce cas lorsqu’ils travaillent au ministère de la Diversification de l’économie de l’Ouest. Ce portrait positif est complété par des pourcentages favorables en ce qui a trait à la satisfaction et au sentiment de valorisation au travail, à la reconnaissance significative, à la clarté des objectifs.

Soutien et perfectionnement personnalisés

Que font donc les petites organisations pour attirer et retenir les cadres supérieurs? La réponse brève est « beaucoup de choses ». La situation est plus complexe en fonction des mandats et des réalités opérationnelles, mais il reste que les petites organisations visent toutes à être plus agiles et souples pour mieux répondre à leurs propres besoins émergents et à ceux de leurs dirigeants.

La plupart des organisations, même les plus petites, disposent de programmes ou de mesures de perfectionnement à l’intention des cadres supérieurs nouvellement en poste, notamment, le jumelage avec des cadres supérieurs en fin de carrière (cinq dernières années en poste).

Bien que tous les cadres supérieurs avec qui nous nous sommes entretenus admettent que la formation officielle est intégrée aux processus de gestion du rendement, ceux qui appartiennent à de petites organisations sont prompts à souligner et à vanter le soutien personnalisé et plus direct dont ils profitent. Dans la plupart des organisations, on a recours aux autoévaluations et aux évaluations 360° pour lancer les entretiens sur le perfectionnement, et on tend à examiner de plus près le processus d’intégration des cadres supérieurs. Il s’agit en effet d’une occasion unique pour le dirigeant et l’organisation de discuter de perfectionnement, ce qui est à l’avantage de toutes les parties.

Pour Danielle Dubé, ambassadrice organisationnelle de l’APEX à Finance Canada, il est avantageux de combiner les activités de réseautage officielles et non officielles même si elle a reconnu que les cadres supérieurs n’ont que peu de temps à y consacrer.

Les participants ont également soulevé la question de la transition des cadres supérieurs d’expérience. Selon eux, ce processus pourrait être particulièrement difficile dans les petites organisations, car il y a moins de postes de dirigeants. Les postes de niveau EX-02, par exemple, y sont particulièrement rares.

Pour William (Bill) Bedford, du Bureau du contrôleur général, les postes de niveau EX-02 sont des « postes licornes » – ni plus ni moins qu’un mythe. Par ailleurs, il a décrit ses propres mutations latérales comme des occasions d’acquérir de nouvelles compétences et d’être un agent de changement au sein de la communauté.

Prenons notre carrière en main

Bien que les organisations déterminent les postes qu’elles offrent, les employés ont beaucoup de pouvoir. Les cadres supérieurs sont encouragés à examiner de plus près les outils à leur disposition et à réfléchir aux éléments qui auraient le plus d’impact sur leur niveau de satisfaction au travail. France Guèvremont, membre de l’APEX et cadre supérieure à l’Association canadienne des sports pour aveugles (ACSA), nous a parlé d’un outil conçu pour permettre aux cadres supérieurs de comprendre les activités sur lesquelles ils peuvent agir.

En mai, l’APEX lancera son nouveau Sondage sur le travail et la santé des cadres supérieurs, qui permettra de mieux comprendre l’environnement de travail des cadres supérieurs, notamment les aspects comme la culture organisationnelle et les heures de travail. Par ailleurs, les dirigeants voudront peut-être prendre connaissance d’un rapport paru récemment dans le Harvard Business Journal (Octobre 2020), selon lequel les cadres supérieurs passent 20 % plus d’heures à travailler et ont vu leurs activités de collaboration augmenter de 40 %. Ils sont à la recherche de possibilités de carrière qui leur permettront de se concentrer sur la productivité, d’être plus autonomes, d’acquérir plus de connaissances et de s’éloigner d’environnements de travail qui ne sont pas sains, où ils risquent de faire l’objet de microgestion. Tant les organisations que les employés recherchent des leaders qui possèdent ou peuvent acquérir des compétences pour diriger à distance.

Si vous réfléchissez à vos options, n’hésitez pas à nous poser des questions sur les possibilités de perfectionnement et de jumelage avec des leaders chevronnés. Vous devriez également consulter les ressources en ligne de l’APEX, notamment nos conseils qui vous permettront de procéder à votre propre gestion des talents, nos fiches-conseils qui vous aideront à examiner vos options, telles celles offertes par Échanges Canada, et l’outil sur les meilleures pratiques présenté par l’ACSA.

Si vous songez à faire un changement de carrière, prenez connaissance des réflexions de François Ducharme, associé directeur, Cognita Talent Inc., qui a fait une présentation à l’APEX sur les organisations prospères et les dirigeants auto-perturbateurs et qui encourage les cadres supérieurs à opter pour une approche de coaching « juste à temps ». L’accès à des conseils avisés en temps réels peut en effet contribuer à modifier les comportements et à orienter le perfectionnement personnalisé en fonction de l’acquisition de connaissances étendues et approfondies. Dans le cadre de vos réflexions sur votre style de leadership, n’oubliez pas de tenir compte de la gestion des équipes à distance.

Et finalement, si vous faites partie des 68 % de fonctionnaires qui envisagent un changement de carrière, n’ignorez pas les petites organisations. Vous pourriez découvrir que cela vous convient davantage.[/vc_column_text][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]