Soutien des cadres supérieurs / Sondages sur le travail et la santé des cadres supérieurs

Sondages sur le travail et la santé des cadres supérieurs

L’APEX sait que les sondages sont d’importants facteurs d’amélioration de la santé personnelle et organisationnelle des cadres supérieurs. Il est officiellement reconnu que les résultats du Sondage sur le travail et la santé des cadres supérieurs – qui est administré aux cinq ans depuis vingt ans – constituent une source d’information essentielle et contribuent à la recherche sur le bien-être des cadres supérieurs en milieu de travail. En 2021, l’APEX a devancé cet exercice d’un an afin de comprendre l’impact de la situation actuelle sur la communauté.

L’état de la Santé des cadres supérieur et au travail

Plus de 4 000 cadres de la fonction publique fédérale ont répondu à la sixième Étude sur le travail et la santé des cadres supérieurs.

Grâce à l’Étude sur le travail et la santé des cadres supérieurs, nous avons une meilleure compréhension de la communauté des cadres supérieurs. Les conclusions de cette étude servent également à la conception des programmes et services de l’APEX et de la fonction publique.

Nouveau! Les résultats de 2021 sont-ils dus à des circonstances exceptionnelles? - 10 juin 2022

Réponse aux questions posées dans le cadre du Cercle des SM du 7 juin 2022 – Par Dr. Wayne Corneil

Le Dr Wayne Corneil, épidémiologiste, se prononce sur les conclusions de l’étude sur la santé 2021-22 en indiquant que les lignes de fracture étaient déjà présentes avant la pandémie.  Celle-ci les a simplement élargies et rendues certaines plus évidentes que d’autres.  Lire l’article complet sur notre site web.

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Lors du Cercle des SM du 7 juin 2022, on a soulevé la question de savoir dans quelle mesure les résultats de l’Étude de 2021 avaient été influencés par la pandémie. Tout d’abord, il faut rappeler que les données de l’Étude ont été recueillies au printemps 2021, soit pendant une accalmie entre deux vagues de COVID et au moment où régnait une certaine dose d’optimisme au sein de la population en raison du déploiement du programme de vaccination à l’échelle nationale.

Il est évident que pour certains, la pandémie a eu des impacts considérables parce qu’eux-mêmes ou leurs proches ont contracté la maladie ou parce qu’ils ont perdu des êtres chers de façon tragique et souvent traumatique. Et il ne fait aucun doute que l’obligation de passer au mode de travail virtuel et de fournir des services dans un environnement très tendu a créé un surcroît de stress pour certains fonctionnaires.

L’un des avantages de l’Étude est sa longévité. Comme elle procure des informations couvrant une période de 25 ans, elle offre une perspective qu’aucune autre étude ne peut fournir. Pour répondre à la question posée, j’ai examiné les données d’une décennie, soit celles des éditions 2012, 2017 et 2021 de l’Étude. Il en ressort que plusieurs tendances concernant des facteurs clés se dessinaient déjà. Fait intéressant à noter, la pandémie a contribué à exacerber ces tendances, tant de façon positive que négative. Par exemple, on note qu’il y a eu moins de harcèlement, ce qui a pu être attribué à la diminution du nombre d’interactions en personne. En fait, le harcèlement s’est transformé en microagression, un phénomène plus subtil et difficile à cerner, mais quand même très toxique pour ceux qui le subissent.

Le taux d’engagement et de dévouement a augmenté, ce qui est principalement attribuable au fait que les fonctionnaires se sont sentis utiles en aidant les Canadiens à traverser la pandémie. Les taux de résilience personnels ont aussi légèrement augmenté, tout en demeurant aux niveaux peu élevés constatés au cours des dix dernières années. Pour sa part, le taux de surmenage a atteint des sommets. Conjugué au manque de temps de récupération et au conflit entre vie personnelle et vie professionnelle, ce facteur est surtout attribuable au passage au mode de travail virtuel.

Ces résultats et les facteurs qui sont à leur origine n’ont pas été causés par la pandémie. Ils se manifestent depuis 10 ans. En 2017, c’est la débâcle du système de paie Phénix – laquelle a des répercussions à ce jour – qui a influencé les résultats. Quant au déséquilibre effort-récompense – qui dépend largement du manque de reconnaissance –, il constitue une tendance depuis 2012. À cet égard, l’écart entre les différents niveaux de postes va en s’agrandissant.

Pour discuter de l’impact de la pandémie sur les résultats de l’Étude, j’établirai une analogie avec la situation actuelle des autoroutes et des ponts. On pourrait attribuer le mauvais état de ces infrastructures aux changements climatiques, lesquels se manifestent par de grands vents et des pluies abondantes. Or, ce n’est pas à cause de ces phénomènes que les ponts et les routes s’effondrent. En réalité, la conception inadéquate des infrastructures et leur manque d’entretien sur une longue période les a affaiblies à un point tel qu’elles n’ont pas pu résister à de sévères conditions de stress. Pourtant, la modélisation avait prévu que la perte de couverture forestière le long des grandes autoroutes pourrait entraîner des glissements de terrain. Par ailleurs, on ne peut pas imputer les retards de livraison aux camionneurs si les routes sont impraticables. Bref, ce n’est pas la résilience individuelle qui est en question, mais bien celle du système et de ses infrastructures.

Nous pouvons observer un schéma semblable dans les données de l’Étude. La pandémie a simplement accentué et rendu plus évidentes des lignes de fracture déjà présentes. Ainsi, le manque d’inclusion n’a pas été créé par la pandémie, mais il a été accentué par les choix organisationnels et structurels faits durant la pandémie. Le changement de culture nécessaire à l’inclusion n’a pas suivi l’accroissement de la diversité au sein de la communauté des cadres supérieurs auquel on a assisté au cours des dernières années. C’est une ligne de fracture systémique et non pandémique. Au même titre que la faiblesse structurelle des autoroutes, la faiblesse des systèmes et des infrastructures de la fonction publique ne se réparera pas d’elle-même. Il faudra un effort concerté pour revoir et modifier les procédures et les processus de manière à ce qu’ils puissent non seulement soutenir les exigences « ordinaires » auxquelles fait face la fonction publique, mais aussi permettre d’anticiper les situations plus graves comme le passage au mode de travail hybride. Les problèmes qui existaient en temps de pandémie n’ont pas disparu. Aux priorités actuelles que sont la réconciliation, le changement climatique et l’économie, s’ajouteront de nouvelles comme la guerre en Ukraine. On ne doit pas oublier que la pandémie n’est pas terminée.

Synopsis du rapport

SONDAGE DE L’APEX SUR LE TRAVAIL ET LA SANTÉ DES CADRES
SUPÉRIEURS 2021
Sommaire

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L’APEX étudie la santé et le bien-être des cadres supérieurs depuis 1997. Le Sondage sur le travail et la santé des cadres supérieurs (le sondage) est conçu pour permettre d’examiner les facteurs déterminants sous-jacents de la santé en milieu de travail et les trajets de la causalité. Il s’agit d’observer non seulement les liens directs entre la santé et le travail, mais aussi les causes des causes.

L’accent est mis sur l’interaction entre les facteurs qui augmentent le risque et le stress, et les facteurs qui les diminuent. Ce modèle montre que le milieu de travail a, sur la santé, un impact plus grand qu’un mode de vie habituellement associé à certaines maladies. Il s’agit d’une approche qui se concentre sur les manifestations de la santé (résultats de santé) plutôt que sur les individus ou la maladie.

1.1. Contexte
Ce sondage a été mené entre deux vagues de la pandémie et en pleine phase de vaccination, soit à une période où l’optimisme régnait au sein de la population. Le surcroît de fierté qu’ont éprouvé les cadres supérieurs en contribuant à assurer ces services aux Canadiens leur a coûté cher en santé physique (ils sont 47 % à se sentir en excellente/très bonne santé physique, soit une baisse de 10 % par rapport au dernier sondage) et en bien-être mental (ils sont 38 % à se sentir en excellente/très bonne santé mentale, soit une baisse de 16 % par rapport au dernier sondage). Ils sont épuisés et ont peine à récupérer, conscients des nouveaux défis qui attendent le gouvernement fédéral, notamment les pressions budgétaires, les changements climatiques et la réconciliation. Le travail virtuel exacerbe les éléments clés des résultats organisationnels.

Dû en grande partie à la situation causée par le système de paye Phénix, le niveau de stress des cadres supérieurs avait connu en 2017 une hausse qui avait renversé les tendances positives de 2007 à 2012. En 2021, nous retrouvons les niveaux de 2012 sauf pour certains résultats clés, comme l’épuisement professionnel, qui ont un impact négatif.

Image Nuage: Travail, charge, distance, leadership, équilibre, santé, load, agilité, forceNuage de mots 1 : Selon vous, quel sera le plus grand défi que le gouvernement fédéral devra relever au cours des cinq prochaines années?

 

1.2. Thèmes
Certains thèmes émergent de l’analyse des données.

1.2.1. Une combinaison de fierté et d’épuisement
Les cadres supérieurs sont très fiers de leur travail (88 %) et sont résolus à dédier leurs efforts à servir les Canadiens. En raison des longues heures de travail et du travail virtuel, toute la communauté des cadres supérieurs ressent une importante baisse d’énergie. L’engagement à l’égard du travail reste fort (57 %), mais l’épuisement professionnel entraîne une hausse du cynisme qui, à son tour, a un impact négatif sur l’engagement par rapport à l’organisation et à la fonction publique en général.

Un (1) cadre supérieur sur 5 (18 %) travaille pendant des heures à haut risque (soit plus de 55 heures de travail par semaine), ce qui représente une baisse par rapport au dernier sondage. Cependant, le conflit entre la vie professionnelle et la vie personnelle est vécu plus douloureusement par ceux qui travaillent de la maison, particulièrement les cadres supérieurs de plus hauts niveaux (41 %) et les femmes. L’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle est difficile à atteindre. Il existe également un déséquilibre entre l’effort et la récompense (69 %). Les cadres supérieurs indiquent en effet qu’ils ne sont pas reconnus pour leurs contributions et les efforts qu’ils déploient. Il est à noter que « récompense » n’est pas synonyme de « récompense financière »; il s’agit plutôt d’une reconnaissance interne et externe des efforts. La rétroaction et le soutien des supérieurs comptent.

1.2.2. Les résultats de santé s’expliquent par les changements et la
diversité au sein de la culture organisationnelle.
Le niveau (EX) continue d’influencer les résultats de santé individuels et organisationnels. Ce facteur est cependant éclipsé par les changements démographiques au sein de la fonction publique. Composée à 73 % d’hommes blancs, la communauté des cadres supérieurs était très homogène entre 1997 et 2012. Elle est dorénavant composée principalement de femmes (51 %), tandis que la proportion des représentants des autres groupes aspirant à l’équité en emploi a considérablement augmenté.

De façon générale, les femmes sont plus susceptibles que les hommes de subir des marques d’irrespect et des microagressions – qui prennent la forme d’interruptions ou de remises en question de leur jugement – qui les minent professionnellement. Mais les femmes qui indiquent appartenir à des groupes racisés en subissent davantage. Ces expériences peuvent être lourdes de conséquences : dans les mois qui ont précédé le sondage, les femmes qui avaient subi régulièrement des microagressions étaient (1) deux fois plus susceptibles que ceux et celles qui n’en subissent pas de souffrir d’épuisement professionnel, (2) plus de deux fois plus susceptibles d’avoir des sentiments négatifs par rapport à leur travail, et (3) presque trois fois plus susceptibles d’avoir de la difficulté à se concentrer au travail à cause du stress.

1.2.3. Même à petites doses, le harcèlement et l’incivilité ont d’importants
impacts sur les résultats de santé individuelle et organisationnelle.
La preuve de la toxicité du harcèlement est trop manifeste pour qu’on l’ignore. Combiné à l’incivilité et au manque de respect, le harcèlement est de nature insidieuse. Il est question ici d’omission – être exclu ou ignoré, faire l’objet de commentaires méprisants, être humilié en réunion, faire de l’interférence au travail ou cacher des ressources. Le Rapport annuel des SCCS comporte des observations et pose des questions qui permettent de réfléchir aux façons dont les personnes et les organisations peuvent traiter le harcèlement en milieu de travail et éviter l’intimidation et les microagressions en ligne.

1.2.4. Influence du niveau (EX) sur les résultats de santé individuelle et
organisationnelle.
Par-dessus tout, les facteurs déterminants de la santé sont associés au niveau d’emploi. Les cadres supérieurs de plus hauts niveaux – y compris les femmes et les groupes vises par l’equité – déclarent faire face à plus d’exigences et à une charge de travail plus lourde, mais ces réalités sont souvent compensées par l’accès à plus de ressources, par un plus grand contrôle individuel et par un surcroît de reconnaissance. Par rapport aux cadres supérieurs de niveaux inférieurs, ils ont toutefois moins du soutien de la part de leurs supérieurs (19 %) et affichent des taux de rétablissement plus bas (42 %).

1.2.5. Écarts et manque de compréhension.
Il existe une méconnaissance de l’expérience d’autrui notamment entre les cadres supérieurs de différents niveaux et au sein des groupes vises par l’equité. Ce manque de compréhension se ressent dans la reconnaissance et l’action, et constitue encore aujourd’hui un obstacle quotidien pour les femmes et les représentants des groupes vises par l’equité. Ces écarts ne se manifestent pas uniquement lorsqu’il est question de diversité et d’inclusion. Ainsi, il y a un écart entre ceux qui ont des problèmes de santé mentale et ceux qui n’en ont pas. Les premiers ont beaucoup moins confiance au système (52 %) ou aux avantages (49 %).

1.2.6. Rôle de la culture organisationnelle.
Selon les résultats de l’étude, une culture organisationnelle saine est, dans la plupart des cas, caractérisée par une compréhension mutuelle, la sécurité psychologique et un leadership empathique. Rares sont les organisations qui réussissent à bâtir des cultures favorisant l’épanouissement sans qu’il y ait collaboration et entraide entre leurs équipes. Il faut voir la culture comme un ensemble de cercles concentriques. La culture organisationnelle correspond au cercle extérieur; les différents secteurs et fonctions correspondent aux cercles intermédiaires; l’équipe correspond au plus petit cercle. Non seulement les hauts dirigeants façonnent-ils la culture globale, mais ils enseignent aux leaders de tous les niveaux à être attentifs à la façon dont leurs actions s’alignent ou non sur cette culture. La culture est façonnée par le pire comportement toléré.

1.3. Conclusion
On peut dire que les cadres supérieurs ont tenu le coup pendant la pandémie, mais que certains se sont mieux débrouillés que d’autres. Dans l’ensemble, ils sont usés, fatigués, et ils ont besoin d’aide et de temps pour récupérer et faire peau neuve. L’appel à l’action s’adresse à leurs supérieurs et aux organisations. Le soutien des superviseurs est un élément clé des résultats de santé individuelle et organisationnelle. Or, les superviseurs ont aussi besoin de soutien, de reconnaissance et de bonnes compétences de leadership pour être vraiment inclusifs. Selon le Rapport des SCCS, la demande pour des services-conseils confidentiels a augmenté de 52 % depuis 2017. Une proportion impressionnante – 38 % – concerne les superviseurs. « Peu de clients des SCCS ont des supérieurs axés sur les personnes. » Lorsqu’on tente de repérer les meilleures pratiques et les modèles de réussite, on constate que ceux qui sont mis en place dans les organisations à l’extérieur de la fonction publique centrale valent la peine d’être étudiés. Pour la plupart des paramètres, ces organisations affichent de meilleurs résultats que celles de l’administration publique centrale, ce qui est attribuable aux différences systémiques et structurelles qui donnent des cultures et des milieux organisationnels différents.

Présentation des premiers résultats

Pour organiser une séance d’information d’une heure avec votre équipe de direction sur l’état de la santé des cadres supérieur et au travail, veuillez contacter info@apex.gc.ca.

Le Sondage de l’APEX sur le travail et la santé des cadres supérieurs mené en 2017 brosse un tableau de cadres supérieurs fiers de leur travail, respectés par leurs supérieurs et de plus en plus investis, en dépit d’un stress élevé, d’un milieu de travail exigeant où les délais sont toujours serrés et d’une charge de travail en constante augmentation.

À propos du sondage

Le sondage de l’APEX sur le travail et la santé des cadres supérieurs en est à sa 5e édition depuis 1997. Au cours des 20 dernières années, l’APEX effectue des recherches sur la santé et le bien-être des cadres supérieurs de la fonction publique fédérale.

L’APEX a mandaté Ipsos afin de mener ce sondage du 2 mai au 19 juin 2017.

Au total, 3 075 cadres supérieurs ont répondu au sondage, soit un taux de participation de 48 % (en hausse par rapport au taux de 2012, qui était de 35 %). De ce total, 2 674 ont répondu à l’intégralité du sondage.

Le sondage propose une évaluation d’indicateurs de l’état de santé des cadres supérieurs, de leur organisation, et de leur milieu de travail. La recherche s’est intéressée à de nouveaux aspects comme la préparation à l’avenir, en mettant l’accent sur la manière dont on se prépare à l’économie et aux services numériques, et dont on traite les questions de santé psychologique et mentale en milieu de travail.

Constatations

Le sondage de 2017 sur le travail et la santé des cadres supérieurs brosse un tableau de cadres supérieurs fiers de leur travail, respectés par leurs supérieurs et de plus en plus investis, en dépit d’un stress élevé, d’un milieu de travail exigeant où les délais sont toujours serrés et d’une charge de travail en constante augmentation. Les principales mesures des résultats, comme la satisfaction professionnelle et l’état de santé auto-évalué, restent stables et assez solides en comparaison de 2012.

Cependant, il se dessine parallèlement des tendances inquiétantes qui risquent de nuire à la santé individuelle et organisationnelle avec le temps. Trente-cinq pourcent des cadres supérieurs déclarent travailler 55 heures ou plus par semaine (en hausse par rapport à 25 % en 2012), la satisfaction par rapport à la rémunération est en baisse et 70 % mentionnent avoir songé à quitter leur poste actuel au moins une fois par mois au cours des six derniers mois. De plus, du point de vue de la santé personnelle, la majorité des cadres supérieurs sont considérés comme en surpoids ou obèses, de plus en plus d’entre eux ont reçu un diagnostic d’affection musculo-squelettique (43 % contre 28 %), de problème de santé mentale (21 % contre 11 %), ou de problème gastro-intestinal (18 % contre 8 %), par rapport à 2012. L’incidence de l’incivilité continue à soulever des inquiétudes.

Pour la plupart, gérer les exigences professionnelles devient encore plus compliqué avec l’utilisation croissante de la e-technologie qui amène les cadres exécutifs à se sentir obligés de faire des heures supplémentaires, fait qu’il est plus difficile de ne pas travailler et ne leur apporte pas plus de flexibilité. La majorité estime que la e-technologie a amélioré leur rendement (en particulier, les jeunes cadres supérieurs), leur aptitude à remplir leurs tâches et leur capacité de communiquer, mais elle a aussi augmenté leur charge de travail et ne cesse de déséquilibrer le rapport vie professionnelle-vie privée.

Les cadres supérieurs du secteur public ont beaucoup moins confiance dans leur capacité de concilier obligations professionnelles et vie personnelle, en comparaison de personnes qui occupent des postes de direction similaires au Canada*, et ils sont moins susceptibles de penser que leur employeur encourage à trouver un équilibre entre travail et vie privée ou que leur milieu de travail est psychologiquement sain.

Tout en déclarant moins d’heures de travail, les cadres subalternes sont beaucoup plus susceptibles d’avoir du mal à gérer les exigences du travail. Plus ils sont bas dans la hiérarchie, moins ils sont satisfaits de leur emploi, moins ils se sentent respectés, plus ils risquent un épuisement professionnel et moins ils ont l’impression de pouvoir prendre des risques dans leur équipe. Ils sont aussi moins susceptibles de qualifier leur santé mentale de positive et plus susceptibles de faire état d’un diagnostic de problème de santé mentale ou de consulter un professionnel.

Il existe aussi des différences constantes entre les cadres supérieurs hommes et femmes. Les femmes font état de niveaux de stress plus élevés, d’absentéisme, d’incidents de harcèlement et elles ont généralement plus de difficulté à se dégager des obligations professionnelles, mais elles sont également plus satisfaites de leur salaire et de leurs perspectives de carrière, s’estiment en meilleure santé, sont plus susceptibles d’avoir un IMC acceptable, dorment mieux et boivent moins que leurs collègues masculins.

Dans un contexte de changements rapides, et conscients qu’on attende d’eux qu’ils fassent preuve de souplesse et de résilience, les cadres expriment un degré élevé d’incertitude face à la capacité de répondre aux exigences futures en ce qui concerne l’utilisation de la technologie et des médias sociaux, le recrutement et la fidélisation d’employés talentueux, l’adaptation de notre environnement de travail à un nouveau contexte et l’édification d’une équipe de dirigeants forts et capables.

Domaines d’intervention

Compte tenu des résultats du sondage et de ce qui ressort de nos consultations en cours avec les cadres, les quatre domaines d’intervention suivants ont été identifiés comme des éléments clés pour lesquels nous irons de l’avant :

Gestion des talents et développement du leadership
– Comment pouvons-nous concilier les besoins de la collectivité, du centre et de la haute direction dans le cadre d’une approche intégrée de la gestion des talents?
– À quoi ressemble un bon continuum de programmes de développement du leadership à l’intention des cadres supérieurs?

Milieu de travail sain
– Quelles sont les conditions de travail qui favorisent la réussite des organisations?
– Que doit-on faire pour créer ces conditions dans nos organisations?

Cadres supérieurs en bonne santé
– Que doit-on faire pour prendre soin de nous malgré les exigences et les attentes élevées?

Culture
– Comment peut-on améliorer l’environnement de travail pour favoriser l’innovation, la créativité et la souplesse?

Prochaines étapes

Les résultats du Sondage ont servi de base à une conversation qui mènera à la prise de mesures concrètes.

Depuis la publication des résultats du Sondage au début de 2018, l’APEX a animé plus d’une cinquantaine d’activités. Au cours de ces événements, plus de 1700 cadres ont participé à la revue des résultats du Sondage. Que les discussions portent sur les résultats dans leur ensemble ou sur des initiatives précises, certaines thématiques et priorités pour l’APEX ont été soulevées à maintes reprises, notamment : la rémunération, la gestion des talents, les milieux de travail sains, la santé des cadres et le rôle critique que jouent les leaders dans la mise en place d’une culture en milieu de travail. Nous tenons à remercier tous les cadres qui ont posé des questions ou qui ont proposé des idées ou des suggestions tout au long de ce processus.

Or, pour donner suite aux résultats, il faudra collaborer…
– Les administrateurs généraux ont reçu les résultats et certains ont déjà désigné un champion pour la communauté au sein de leur ministère et ont défini certains axes prioritaires.
– Nombre de ministères et d’organismes ont tenu compte des résultats du Sondage pour planifier des mesures qui permettront de créer des milieux de travail sains et gratifiants.
– Les cadres se penchent actuellement sur le rôle qu’ils peuvent jouer et les mesures qu’ils peuvent prendre pour donner suite aux résultats du Sondage.

Quant à l’APEX, elle s’inspire déjà de ces résultats dans son travail. À titre d’exemple :
– Au cours du Symposium 2018, les organisateurs avaient inclus le thème  » Diriger sous le signe de la pleine conscience et de la compassion  » en vue de renforcer les compétences servant à la création de milieux de travail respectueux;
– L’APEX contribue régulièrement aux discussions sur l’importance de la santé lorsqu’on accède à un poste de direction dans le cadre du programme à l’intention des nouveaux directeurs de l’École de la fonction publique du Canada.
– Nous collaborons avec le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH) pour recueillir les commentaires des cadres sur la façon de transformer le système de gestion des talents afin qu’il réponde mieux aux besoins des cadres; la première étape consistera à demander aux cadres et à d’autres intervenants leurs attentes quant au système.
– Nous élaborons actuellement une série d’activités d’apprentissage pour l’automne au cours desquelles nous pourrons approfondir certains des enjeux soulevés dans le Sondage.

Comment contribuer? Si vous avez des idées, des suggestions ou des pistes de réflexion, veuillez communiquer avec nous (info@apex.gc.ca) pour prendre part à la conversation.

Résumé et tableau de bord
Présentation sommaire
Questions et réponses
Questionnaire

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