Plus de 4 000 cadres de la fonction publique fédérale ont répondu à la sixième Étude sur le travail et la santé des cadres supérieurs.
Grâce à l’Étude sur le travail et la santé des cadres supérieurs, nous avons une meilleure compréhension de la communauté des cadres supérieurs. Les conclusions de cette étude servent également à la conception des programmes et services de l’APEX et de la fonction publique.
Une présentation de diapositives résumant les sessions d’engagement avec les cadres supérieurs sur l’étude 2021.
ANALYSE DE STATISTIQUE CANADA
14 décembre 2022
L’équilibre entre les exigences du travail et la vie personnelle chez les dirigeants pendant la pandémie de COVID-19 : différences entre les genres chez les cadres de la fonction publique du Canada
La pandémie de COVID-19 a modifié et perturbé presque tous les aspects de la vie des Canadiens, tant sur le plan professionnel que sur le plan personnel. La fonction publique du Canada n’y a pas échappé. Dans le contexte des confinements et des fermetures d’écoles et de garderies, les conditions de travail de milliers d’employés fédéraux ont changé : restructuration massive des rôles et passage au travail à distance ou hybride[i]. En tant que dirigeants, les cadres ont dû composer avec des pressions sans précédent pour superviser ces changements, tout en gérant une urgence de santé publique qui a touché toutes les sphères de la vie des Canadiens.
Ces exigences professionnelles accrues ont souvent entraîné un déséquilibre par rapport aux besoins familiaux et personnels, car l’augmentation des heures de travail et l’évolution constante des priorités liées au travail ont rendu difficile l’atteinte d’une saine conciliation travail-vie personnelle. Il est probable que ces défis aient touché de façon disproportionnée les dirigeantes; malgré la contribution croissante des hommes au travail non rémunéré à la maison, comme les tâches ménagères et la prestation de soins, ce travail incombe encore souvent aux femmes[ii].
Afin d’examiner les différences possibles entre les femmes et les hommes cadres au sein de la fonction publique du Canada en ce qui a trait à la conciliation travail-vie personnelle, la présente étude s’appuie sur les résultats du Sondage sur le travail et la santé des cadres supérieurs de 2021. Les résultats révèlent des niveaux de déséquilibre entre le travail et la vie personnelle qui sont plus élevés chez les femmes cadres que chez leurs homologues masculins, et mettent en lumière les raisons possibles de ce déséquilibre accru chez les dirigeantes.
Ces constatations mettent en évidence les avantages d’une culture en milieu de travail qui reconnaît et valorise la conciliation travail-vie personnelle, en mettant l’accent sur des politiques et des mesures de soutien favorables à la famille, comme les horaires de travail flexibles et la capacité de se déconnecter du travail après les heures normales. Le Sondage sur le travail et la santé des cadres supérieurs de 2021 fournit également des renseignements sur la santé physique et mentale, ainsi que sur les maladies chroniques. Des travaux ultérieurs permettront d’étudier ces indicateurs de la santé dans le contexte de la nature genrée du déséquilibre entre le travail et la vie personnelle au sein de la fonction publique du Canada.
[i] Gouvernement du Canada (2020).
[ii] Moyser et Burlock (2018).
Le Dr Wayne Corneil, épidémiologiste, se prononce sur les conclusions de l’étude sur la santé 2021-22 en indiquant que les lignes de fracture étaient déjà présentes avant la pandémie. Celle-ci les a simplement élargies et rendues certaines plus évidentes que d’autres. Lire l’article complet sur notre site web.
Lors du Cercle des SM du 7 juin 2022, on a soulevé la question de savoir dans quelle mesure les résultats de l’Étude de 2021 avaient été influencés par la pandémie. Tout d’abord, il faut rappeler que les données de l’Étude ont été recueillies au printemps 2021, soit pendant une accalmie entre deux vagues de COVID et au moment où régnait une certaine dose d’optimisme au sein de la population en raison du déploiement du programme de vaccination à l’échelle nationale.
Il est évident que pour certains, la pandémie a eu des impacts considérables parce qu’eux-mêmes ou leurs proches ont contracté la maladie ou parce qu’ils ont perdu des êtres chers de façon tragique et souvent traumatique. Et il ne fait aucun doute que l’obligation de passer au mode de travail virtuel et de fournir des services dans un environnement très tendu a créé un surcroît de stress pour certains fonctionnaires.
L’un des avantages de l’Étude est sa longévité. Comme elle procure des informations couvrant une période de 25 ans, elle offre une perspective qu’aucune autre étude ne peut fournir. Pour répondre à la question posée, j’ai examiné les données d’une décennie, soit celles des éditions 2012, 2017 et 2021 de l’Étude. Il en ressort que plusieurs tendances concernant des facteurs clés se dessinaient déjà. Fait intéressant à noter, la pandémie a contribué à exacerber ces tendances, tant de façon positive que négative. Par exemple, on note qu’il y a eu moins de harcèlement, ce qui a pu être attribué à la diminution du nombre d’interactions en personne. En fait, le harcèlement s’est transformé en microagression, un phénomène plus subtil et difficile à cerner, mais quand même très toxique pour ceux qui le subissent.
Le taux d’engagement et de dévouement a augmenté, ce qui est principalement attribuable au fait que les fonctionnaires se sont sentis utiles en aidant les Canadiens à traverser la pandémie. Les taux de résilience personnels ont aussi légèrement augmenté, tout en demeurant aux niveaux peu élevés constatés au cours des dix dernières années. Pour sa part, le taux de surmenage a atteint des sommets. Conjugué au manque de temps de récupération et au conflit entre vie personnelle et vie professionnelle, ce facteur est surtout attribuable au passage au mode de travail virtuel.
Ces résultats et les facteurs qui sont à leur origine n’ont pas été causés par la pandémie. Ils se manifestent depuis 10 ans. En 2017, c’est la débâcle du système de paie Phénix – laquelle a des répercussions à ce jour – qui a influencé les résultats. Quant au déséquilibre effort-récompense – qui dépend largement du manque de reconnaissance –, il constitue une tendance depuis 2012. À cet égard, l’écart entre les différents niveaux de postes va en s’agrandissant.
Pour discuter de l’impact de la pandémie sur les résultats de l’Étude, j’établirai une analogie avec la situation actuelle des autoroutes et des ponts. On pourrait attribuer le mauvais état de ces infrastructures aux changements climatiques, lesquels se manifestent par de grands vents et des pluies abondantes. Or, ce n’est pas à cause de ces phénomènes que les ponts et les routes s’effondrent. En réalité, la conception inadéquate des infrastructures et leur manque d’entretien sur une longue période les a affaiblies à un point tel qu’elles n’ont pas pu résister à de sévères conditions de stress. Pourtant, la modélisation avait prévu que la perte de couverture forestière le long des grandes autoroutes pourrait entraîner des glissements de terrain. Par ailleurs, on ne peut pas imputer les retards de livraison aux camionneurs si les routes sont impraticables. Bref, ce n’est pas la résilience individuelle qui est en question, mais bien celle du système et de ses infrastructures.
Nous pouvons observer un schéma semblable dans les données de l’Étude. La pandémie a simplement accentué et rendu plus évidentes des lignes de fracture déjà présentes. Ainsi, le manque d’inclusion n’a pas été créé par la pandémie, mais il a été accentué par les choix organisationnels et structurels faits durant la pandémie. Le changement de culture nécessaire à l’inclusion n’a pas suivi l’accroissement de la diversité au sein de la communauté des cadres supérieurs auquel on a assisté au cours des dernières années. C’est une ligne de fracture systémique et non pandémique. Au même titre que la faiblesse structurelle des autoroutes, la faiblesse des systèmes et des infrastructures de la fonction publique ne se réparera pas d’elle-même. Il faudra un effort concerté pour revoir et modifier les procédures et les processus de manière à ce qu’ils puissent non seulement soutenir les exigences « ordinaires » auxquelles fait face la fonction publique, mais aussi permettre d’anticiper les situations plus graves comme le passage au mode de travail hybride. Les problèmes qui existaient en temps de pandémie n’ont pas disparu. Aux priorités actuelles que sont la réconciliation, le changement climatique et l’économie, s’ajouteront de nouvelles comme la guerre en Ukraine. On ne doit pas oublier que la pandémie n’est pas terminée.
L’APEX étudie la santé et le bien-être des cadres supérieurs depuis 1997. Le Sondage sur le travail et la santé des cadres supérieurs (le sondage) est conçu pour permettre d’examiner les facteurs déterminants sous-jacents de la santé en milieu de travail et les trajets de la causalité. Il s’agit d’observer non seulement les liens directs entre la santé et le travail, mais aussi les causes des causes.
L’accent est mis sur l’interaction entre les facteurs qui augmentent le risque et le stress, et les facteurs qui les diminuent. Ce modèle montre que le milieu de travail a, sur la santé, un impact plus grand qu’un mode de vie habituellement associé à certaines maladies. Il s’agit d’une approche qui se concentre sur les manifestations de la santé (résultats de santé) plutôt que sur les individus ou la maladie.
1.1. Contexte
Ce sondage a été mené entre deux vagues de la pandémie et en pleine phase de vaccination, soit à une période où l’optimisme régnait au sein de la population. Le surcroît de fierté qu’ont éprouvé les cadres supérieurs en contribuant à assurer ces services aux Canadiens leur a coûté cher en santé physique (ils sont 47 % à se sentir en excellente/très bonne santé physique, soit une baisse de 10 % par rapport au dernier sondage) et en bien-être mental (ils sont 38 % à se sentir en excellente/très bonne santé mentale, soit une baisse de 16 % par rapport au dernier sondage). Ils sont épuisés et ont peine à récupérer, conscients des nouveaux défis qui attendent le gouvernement fédéral, notamment les pressions budgétaires, les changements climatiques et la réconciliation. Le travail virtuel exacerbe les éléments clés des résultats organisationnels.
Dû en grande partie à la situation causée par le système de paye Phénix, le niveau de stress des cadres supérieurs avait connu en 2017 une hausse qui avait renversé les tendances positives de 2007 à 2012. En 2021, nous retrouvons les niveaux de 2012 sauf pour certains résultats clés, comme l’épuisement professionnel, qui ont un impact négatif.
1.2. Thèmes
Certains thèmes émergent de l’analyse des données.
1.2.1. Une combinaison de fierté et d’épuisement
Les cadres supérieurs sont très fiers de leur travail (88 %) et sont résolus à dédier leurs efforts à servir les Canadiens. En raison des longues heures de travail et du travail virtuel, toute la communauté des cadres supérieurs ressent une importante baisse d’énergie. L’engagement à l’égard du travail reste fort (57 %), mais l’épuisement professionnel entraîne une hausse du cynisme qui, à son tour, a un impact négatif sur l’engagement par rapport à l’organisation et à la fonction publique en général.
Un (1) cadre supérieur sur 5 (18 %) travaille pendant des heures à haut risque (soit plus de 55 heures de travail par semaine), ce qui représente une baisse par rapport au dernier sondage. Cependant, le conflit entre la vie professionnelle et la vie personnelle est vécu plus douloureusement par ceux qui travaillent de la maison, particulièrement les cadres supérieurs de plus hauts niveaux (41 %) et les femmes. L’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle est difficile à atteindre. Il existe également un déséquilibre entre l’effort et la récompense (69 %). Les cadres supérieurs indiquent en effet qu’ils ne sont pas reconnus pour leurs contributions et les efforts qu’ils déploient. Il est à noter que « récompense » n’est pas synonyme de « récompense financière »; il s’agit plutôt d’une reconnaissance interne et externe des efforts. La rétroaction et le soutien des supérieurs comptent.
1.2.2. Les résultats de santé s’expliquent par les changements et la
diversité au sein de la culture organisationnelle.
Le niveau (EX) continue d’influencer les résultats de santé individuels et organisationnels. Ce facteur est cependant éclipsé par les changements démographiques au sein de la fonction publique. Composée à 73 % d’hommes blancs, la communauté des cadres supérieurs était très homogène entre 1997 et 2012. Elle est dorénavant composée principalement de femmes (51 %), tandis que la proportion des représentants des autres groupes aspirant à l’équité en emploi a considérablement augmenté.
De façon générale, les femmes sont plus susceptibles que les hommes de subir des marques d’irrespect et des microagressions – qui prennent la forme d’interruptions ou de remises en question de leur jugement – qui les minent professionnellement. Mais les femmes qui indiquent appartenir à des groupes racisés en subissent davantage. Ces expériences peuvent être lourdes de conséquences : dans les mois qui ont précédé le sondage, les femmes qui avaient subi régulièrement des microagressions étaient (1) deux fois plus susceptibles que ceux et celles qui n’en subissent pas de souffrir d’épuisement professionnel, (2) plus de deux fois plus susceptibles d’avoir des sentiments négatifs par rapport à leur travail, et (3) presque trois fois plus susceptibles d’avoir de la difficulté à se concentrer au travail à cause du stress.
1.2.3. Même à petites doses, le harcèlement et l’incivilité ont d’importants
impacts sur les résultats de santé individuelle et organisationnelle.
La preuve de la toxicité du harcèlement est trop manifeste pour qu’on l’ignore. Combiné à l’incivilité et au manque de respect, le harcèlement est de nature insidieuse. Il est question ici d’omission – être exclu ou ignoré, faire l’objet de commentaires méprisants, être humilié en réunion, faire de l’interférence au travail ou cacher des ressources. Le Rapport annuel des SCCS comporte des observations et pose des questions qui permettent de réfléchir aux façons dont les personnes et les organisations peuvent traiter le harcèlement en milieu de travail et éviter l’intimidation et les microagressions en ligne.
1.2.4. Influence du niveau (EX) sur les résultats de santé individuelle et
organisationnelle.
Par-dessus tout, les facteurs déterminants de la santé sont associés au niveau d’emploi. Les cadres supérieurs de plus hauts niveaux – y compris les femmes et les groupes vises par l’equité – déclarent faire face à plus d’exigences et à une charge de travail plus lourde, mais ces réalités sont souvent compensées par l’accès à plus de ressources, par un plus grand contrôle individuel et par un surcroît de reconnaissance. Par rapport aux cadres supérieurs de niveaux inférieurs, ils ont toutefois moins du soutien de la part de leurs supérieurs (19 %) et affichent des taux de rétablissement plus bas (42 %).
1.2.5. Écarts et manque de compréhension.
Il existe une méconnaissance de l’expérience d’autrui notamment entre les cadres supérieurs de différents niveaux et au sein des groupes vises par l’equité. Ce manque de compréhension se ressent dans la reconnaissance et l’action, et constitue encore aujourd’hui un obstacle quotidien pour les femmes et les représentants des groupes vises par l’equité. Ces écarts ne se manifestent pas uniquement lorsqu’il est question de diversité et d’inclusion. Ainsi, il y a un écart entre ceux qui ont des problèmes de santé mentale et ceux qui n’en ont pas. Les premiers ont beaucoup moins confiance au système (52 %) ou aux avantages (49 %).
1.2.6. Rôle de la culture organisationnelle.
Selon les résultats de l’étude, une culture organisationnelle saine est, dans la plupart des cas, caractérisée par une compréhension mutuelle, la sécurité psychologique et un leadership empathique. Rares sont les organisations qui réussissent à bâtir des cultures favorisant l’épanouissement sans qu’il y ait collaboration et entraide entre leurs équipes. Il faut voir la culture comme un ensemble de cercles concentriques. La culture organisationnelle correspond au cercle extérieur; les différents secteurs et fonctions correspondent aux cercles intermédiaires; l’équipe correspond au plus petit cercle. Non seulement les hauts dirigeants façonnent-ils la culture globale, mais ils enseignent aux leaders de tous les niveaux à être attentifs à la façon dont leurs actions s’alignent ou non sur cette culture. La culture est façonnée par le pire comportement toléré.
1.3. Conclusion
On peut dire que les cadres supérieurs ont tenu le coup pendant la pandémie, mais que certains se sont mieux débrouillés que d’autres. Dans l’ensemble, ils sont usés, fatigués, et ils ont besoin d’aide et de temps pour récupérer et faire peau neuve. L’appel à l’action s’adresse à leurs supérieurs et aux organisations. Le soutien des superviseurs est un élément clé des résultats de santé individuelle et organisationnelle. Or, les superviseurs ont aussi besoin de soutien, de reconnaissance et de bonnes compétences de leadership pour être vraiment inclusifs. Selon le Rapport des SCCS, la demande pour des services-conseils confidentiels a augmenté de 52 % depuis 2017. Une proportion impressionnante – 38 % – concerne les superviseurs. « Peu de clients des SCCS ont des supérieurs axés sur les personnes. » Lorsqu’on tente de repérer les meilleures pratiques et les modèles de réussite, on constate que ceux qui sont mis en place dans les organisations à l’extérieur de la fonction publique centrale valent la peine d’être étudiés. Pour la plupart des paramètres, ces organisations affichent de meilleurs résultats que celles de l’administration publique centrale, ce qui est attribuable aux différences systémiques et structurelles qui donnent des cultures et des milieux organisationnels différents.
Pour organiser une séance d’information d’une heure avec votre équipe de direction sur l’état de la santé des cadres supérieur et au travail, veuillez contacter info@apex.gc.ca.
Le Sondage de l’APEX sur le travail et la santé des cadres supérieurs mené en 2017 brosse un tableau de cadres supérieurs fiers de leur travail, respectés par leurs supérieurs et de plus en plus investis, en dépit d’un stress élevé, d’un milieu de travail exigeant où les délais sont toujours serrés et d’une charge de travail en constante augmentation.
Compte tenu des résultats du sondage et de ce qui ressort de nos consultations en cours avec les cadres, les quatre domaines d’intervention suivants ont été identifiés comme des éléments clés pour lesquels nous irons de l’avant :
Résumé et tableau de bord
Présentation sommaire
Questions et réponses
Questionnaire
