Tag: CARRIÈRE EXÉCUTIVE

[vc_row el_class=”news-content”][vc_column][vc_empty_space height=”52px”][vc_single_image image=”10213″ img_size=”full”][vc_column_text]Au printemps 2021, l’APEX a réuni un groupe dynamique et diversifié de nouveaux cadres
supérieurs afin de connaître leurs points de vue sur le développement d’une culture et d’une
capacité de leadership au sein de la fonction publique du Canada. Représentant différents
ministères, provinces et secteurs d’activité, ils ont échangé sur leur vision de l’avenir en traitant
de différents sujets : depuis les investissements à faire dans l’apprentissage jusqu’à la santé
mentale, en passant par l’inclusion et le racisme.

Leurs observations et opinions – qui ont été regroupées de façon à ce qu’aucune ne puisse être
attribuée à qui que ce soit – devraient orienter les dirigeants dans la création des conditions qui
favoriseront la réussite de la prochaine génération de leaders. La conversation devrait toutefois
se poursuivre à l’échelle du gouvernement, car il faut une diversité de voix et d’idées pour
façonner une culture de leadership.

L’APEX tient à remercier les personnes ci-dessous pour leurs contributions (*tous les
participants étaient virtuellement présents à la Cérémonie de reconnaissance des nouveaux
cadres de direction de novembre 2020) :

Alain Belle-Isle, Secrétariat du Conseil du Trésor – Région de la capitale nationale
Christan Bertelsen, Pêches et Océans Canada – Territoires du Nord-Ouest
Dean Dubois, Services aux Autochtones Canada – Québec
Stacey Gellately, Diversification de l’économie de l’Ouest Canada – Alberta
Rachelle Grannum, Agence du revenu du Canada – Ontario
Josée Grimard-Dubuc, Patrimoine canadien – Région de la capitale nationale
Grace Kim, Agriculture et Agroalimentaire Canada – Colombie-Britannique
Christian Lachance, Services partagés Canada – Nouvelle-Écosse
Jonathan Yendall, Affaires mondiales Canada – Région de la capitale nationale

 

Façonner notre culture de leadership

• Les cadres supérieurs s’efforcent tous d’atteindre les nombreux objectifs essentiels et
  positifs établis par la fonction publique. Mais ils sont nombreux à observer que le
  gouvernement est trop souvent ancré dans sa zone de confort, que ce soit par rapport à
  la structure organisationnelle, aux pratiques en matière de ressources humaines, aux
  technologies ou à sa vision globale sur son offre de valeur.
• Il y aurait lieu d’accorder plus d’attention à l’apprentissage des compétences
  nécessaires à la gestion des initiatives et du changement, et ce, à tous les niveaux, et à
  l’apprentissage des méthodes permettant de faire évoluer les pratiques de leadership,
  et ce, même quand on a de nombreuses années d’expérience en tant que cadre
  supérieur.
• Les cadres supérieurs s’intéressent de plus en plus au concept de leadership fondé sur le
  caractère, au développement d’une culture qui valorise le courage et l’honnêteté, et à
  une meilleure prise de conscience de la façon dont ils influencent leur personnel et leur
  organisation.
• Les hauts dirigeants communiquent plus régulièrement avec les employés de tous les
  niveaux de leur organisation – il s’agit là d’une tendance positive qui doit se poursuivre.
  Cet engagement doit se traduire par l’écoute et la création d’espaces où les employés
  peuvent s’exprimer et parler de leurs expériences en toute sécurité.
• Les cadres supérieurs reconnaissent que parfois les employés présupposent qu’ils ne
  leur donneront pas le temps dont ils ont besoin pour investir dans la formation. De ce
  fait, les employés risquent de se priver d’occasions de perfectionnement qui leur sont
  offertes.

Favoriser une véritable inclusion et chercher à éliminer les obstacles

• Il est évident qu’il y a actuellement un mouvement grandissant qui favorise l’inclusion et
  cherche à éliminer le racisme, et l’appel à l’action du greffier a été essentiel et très
  inspirant à cet égard. La fonction publique doit toutefois faire en une règle de vie et
  éviter de traiter cette question simplement comme l’initiative de l’année.
• Les cadres supérieurs de tous les niveaux doivent se concentrer sur des objectifs
  mesurables en matière d’inclusion et d’élimination de la discrimination. Chacun doit
  examiner ce qu’il peut atteindre comme objectifs et prendre des mesures en
  conséquence pour aller de l’avant. Par-dessus tout, les leaders doivent être à l’écoute
  de leurs employés afin de prendre connaissance de véritables expériences de racisme et
  de discrimination, et se demander ce qu’ils feront pour y remédier.
• Les cadres supérieurs doivent faire des choix délibérés pour favoriser la diversité et
  l’inclusion par l’entremise du recrutement, de l’embauche et du parrainage. Souvent les
  processus de dotation de personnel des RH sont trop rigides et les exigences des postes
  trop restrictives, de sorte que des candidats talentueux aux antécédents diversifiés sont
  exclus. Nous devons faire preuve de plus de souplesse et de courage dans nos processus
  d’embauche pour favoriser la diversité dont profiteront réellement nos organisations.
• Le groupe s’est également penché sur les langues officielles comme élément de la
  diversité et de l’inclusion. Quelle que soit leur région, les cadres supérieurs veulent que
  les membres de leurs équipes et eux-mêmes disposent des outils nécessaires pour
  favoriser une culture bilingue. Il faudra sans doute réfléchir davantage pour s’assurer
  que les politiques sur les langues officielles n’empêchent pas les employés dont les
  circonstances sont particulières d’apprendre l’une des deux langues officielles. Et il faut
  veiller à ce que l’apprentissage de la langue fasse partie du parcours d’apprentissage des
  fonctionnaires de toutes les régions afin d’offrir à tous les mêmes possibilités
  d’avancement.

Créer des espaces de travail sûrs

• C’est aux leaders d’amorcer le mouvement. Ils devraient être des exemples d’ouverture
  et permettre aux membres de leurs équipes d’être vulnérables en toute sécurité. La
  diffusion fréquente de messages sur l’importance de la santé mentale est une bonne
  chose, mais elle risque de susciter plus de cynisme si les employés estiment qu’ils ne
  sont pas vraiment en sécurité lorsqu’ils font face à de véritables défis. Les cadres
  supérieurs des premiers niveaux passent leurs journées à prendre soin des membres de
  leurs équipes, et se demandent qui prend soin d’eux lorsque leur propre santé mentale
  est en jeu.
• La crise de la pandémie de COVID-19 a propulsé de nombreuses questions à l’avantplan, y compris l’importance d’établir des limites entre la vie personnelle et la vie
  professionnelle. Il est toujours aussi difficile de construire un rempart pour protéger son
  bien-être personnel et maintenir un sain équilibre dans sa vie. La notion de résilience
  doit aussi être examinée à travers la lentille du bien-être et non seulement comme la
  capacité de se remettre au travail.
• La charge de travail est lourde et la « culture de l’instantanéité » généralisée. Il y a
  toujours urgence de lire, réagir, agir et se mettre à la tâche. Il faut que les employés
  croient leur leader lorsque celui-ci leur dit que leur travail est important et pertinent. Et
  lorsqu’il leur demande de redoubler d’efforts, ils doivent être convaincus que les
  résultats qu’ils produisent comptent vraiment.
• La pandémie a permis de démontrer la viabilité de modèles de travail plus souples –
  même à large échelle. Elle a donné lieu à une certaine mobilité compte tenu du fait
  qu’une grande partie du travail est devenue virtuelle. Plus que jamais auparavant, cela
  devrait inciter la fonction publique à tirer parti des talents à l’échelle du pays.
• Le mentorat et le parrainage sont des outils clés de perfectionnement des compétences
  de leadership pour les nouveaux cadres supérieurs. Ceux-ci souhaiteraient qu’on
  organise des activités de mentorat à l’échelle du gouvernement pour permettre une
  compréhension plus globale de la culture de leadership, ainsi que de la fonction
  publique et de ses priorités. Tous les cadres supérieurs peuvent contribuer à l’offre de
  parrainage pour aider leurs pairs; il s’agit notamment d’un outil qu’on peut utiliser pour
  atteindre les objectifs établis par le greffier dans son appel à l’action.
• Les gestionnaires veulent également bénéficier de plus de souplesse pour pouvoir agir
  en cas d’intimidation, de harcèlement ou d’actes menaçant leurs milieux de travail sains
  et sûrs psychologiquement. Il arrive que les règles en matière de RH, dont
  l’interprétation peut porter à confusion, limitent la capacité du gestionnaire à agir
  rapidement et de façon raisonnable pour le bien de toute l’équipe. Une approche plus
  uniforme qui l’autoriserait à prendre des mesures serait également souhaitable.

Les nouveaux cadres supérieurs sont fiers de faire partie de la communauté des leaders du
gouvernement du Canada et de contribuer à la tradition d’excellence et de service qui
distingue la fonction publique canadienne depuis si longtemps. Ils espèrent pouvoir créer un
modèle de leadership et de comportement qui favorisera l’engagement, la créativité, la
bonté et le respect à l’échelle de toute la fonction publique.[/vc_column_text][vc_empty_space height=”92px”][/vc_column][vc_column][/vc_column][/vc_row]

[vc_row][vc_column][vc_column_text]La communauté des cadres supérieurs est au coeur du mandat de l’APEX. Et nous accordons une attention spéciale à celles et ceux qui viennent d’entrer en poste, et entreprennent leur ascension professionnelle. Chaque année à l’automne, l’APEX organise donc une cérémonie de reconnaissance des nouveaux cadres – en novembre 2020, ils étaient 624!

 

Sondage auprès des nouveaux cadres 2020

Chaque année depuis 2016, l’APEX effectue un sondage auprès des nouveaux cadres supérieurs pour en savoir davantage sur leurs préoccupations. Voici les principaux résultats de l’enquête réalisée auprès de la cohorte de 2020, ainsi qu’une analyse des tendances sur plusieurs années :

• En général, les répondants sont satisfaits de leur poste, leur principal défi étant l’atteinte d’un équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle.
• Principales raisons pour lesquelles les répondants ont choisi de devenir cadres supérieurs :
  • Pour participer aux décisions qui se prennent à un haut niveau hiérarchique.
  • Pour mettre leur expérience et leur expertise à profit.
  • Pour relever des défis plus importants.
•  La charge de travail est lourde; 54 % des répondants au sondage de 2020 sont insatisfaits de leurs heures de travail.
• 78 % des répondants au sondage de 2020 n’ont pas bénéficié d’un processus officiel d’intégration.
• Seulement la moitié des répondants connaissent bien leurs conditions d’emploi.
• En dépit du fait qu’en vertu des politiques, tous les cadres supérieurs doivent se voir fixer des objectifs établis d’un commun accord avec leur supérieur, plus de 31 % des répondants ne trouvent pas que ces objectifs sont clairs et pertinents, tandis que 25 % sentent que leur supérieur ne leur a pas offert de rétroaction utile sur leur rendement professionnel.
• Les répondants se disent satisfaits du soutien dont ils bénéficient en matière de santé mentale, et 69 % des répondants au sondage de 2020 se sont dit d’accord ou totalement d’accord avec l’énoncé selon lequel, durant la COVID, leur ministère leur avait donné la formation et les ressources nécessaires pour soutenir les employés en matière de santé mentale.
• Parmi les répondants, les femmes sont plus au courant des ressources dont elles disposent en matière de santé mentale (comme les PAE) que les hommes.
• La plupart des répondants se sentent bien équipés pour gérer une main-d’oeuvre issue de la diversité – le taux de réponse positif le plus élevé à cet égard provenant de personnes qui s’identifient elles-mêmes comme minorités visibles.

[/vc_column_text][/vc_column][vc_column][vc_column_text]

APEX & CSPS “Mentoring Circles” Initiative

Les nouveaux cadres supérieurs expriment constamment leur volonté de participer à des activités de mentorat et d’apprentissage par les pairs, d’autant plus que la pandémie les a incités à s’intéresser aux bienfaits de la création d’espaces où ils peuvent se montrer vulnérables. L’APEX a donc récemment fait équipe avec l’École de la fonction publique du Canada pour organiser des « cercles de mentorat », une nouvelle initiative qui a connu un succès retentissant!

Pendant quatre jours en juin 2021, 74 nouveaux cadres supérieurs de différentes régions du Canada ont participé à 16 cercles de mentorat virtuels, axés sur des thèmes basés en grande
partie sur les résultats du sondage auprès des nouveaux cadres supérieurs et sur les conclusions du rapport annuel du Services-conseils pour les cadres supérieurs de l’APEX :

• Développer la résilience
• Créer un milieu inclusif
• Envisager un changement de carrière
• Gérer à distance
• Chercher à obtenir de la rétroaction pertinente
• Gérer les conflits
• Passer à travers le processus de plainte pour harcèlement
• Trouver l’étincelle

Chaque cercle de mentorat visait à favoriser un dialogue ouvert dans un environnement sûr, le tout guidé par les mentors du réseau des ambassadeurs organisationnels de l’APEX, du Black Executives Network, de l’École de la fonction publique du Canada et l’APEX.

Les commentaires ont été extrêmement positifs. Les participants ont profité des interactions en petits groupes sur des thèmes ciblés, car ils ont pu y partager leurs expériences et leurs inquiétudes en toute sécurité.

« Je ne voyais pas vraiment comment cela fonctionnerait, mais ça a été *fantastique*, pas seulement bon, vraiment fantastique. J’ai rencontré plusieurs personnes intéressantes et le fait de les entendre parler de leurs expériences en tant que cadres supérieurs m’a permis de mieux prendre conscience de ma propre situation et de mon propre comportement, et m’a montré ce qu’est la diversité en gestion. Activité géniale à laquelle je vous encourage vivement à participer si vous en avez la chance. »

« J’ai apprécié la franchise avec laquelle les cadres supérieurs ont communiqué entre eux. J’ai été réconforté de constater que je ne suis pas seul. »

« Il nous arrive parfois d’être tellement concentrés sur les résultats que nous oublions de prendre soin de nous. Il faut que nous prenions soin de nous, car tout le monde en profite. »

« J’ai trouvé que c’était un environnement sûr où je pouvais faire parler de mes sentiments les plus intimes. Je m’étais sentie très seule les mois précédents, et cette activité m’a vraiment aidée. »

Nous sommes ravis de vous annoncer que, compte tenu du succès de ce projet pilote, l’APEX lancera une nouvelle ronde de cercles de mentorat au début de 2022, dans la foulée de la Cérémonie de reconnaissance des nouveaux cadres de direction. Restez à l’affût pour en savoir davantage ou communiquez avec kerenh@apex.gc.ca.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

[vc_row][vc_column][vc_column_text]

Un regard nouveau sur la carrière de cadre supérieur dans la fonction publique

 

Conversation de l’APEX avec :

Arun Thangaraj, sous-ministre délégué de Transports Canada et sous-ministre champion de la Communauté nationale des gestionnaires

L’APEX s’est entretenue récemment avec Arun Thangaraj, sous-ministre délégué de Transports Canada et sous-ministre champion de la Communauté nationale des gestionnaires, au sujet de la carrière de cadre dans la fonction publique dont la nature a évolué et du rôle essentiel que les dirigeants doivent jouer pour l’inclusion et le bien-être dans nos organismes.

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Par quoi se définit le succès d’une carrière dans la fonction publique pour la génération actuelle de dirigeants?

Je crois que la notion de « réussite » a beaucoup évolué. Dans les dernières années, l’excellence, l’ambition et la volonté d’obtenir des résultats apportaient de la gratification à une personne, peu importe la situation. Aujourd’hui, notre concept de réussite est plus sophistiqué : les résultats comptent toujours, mais la manière dont ils sont obtenus est tout aussi importante. Si je me réfère à mon expérience de comptable agréé, je dirais que chacun doit chercher à exploiter ses actifs pour atteindre ses objectifs. Parmi ces actifs, se trouvent l’équipe et les ressources d’une personne, mais également la manière dont elle fait de l’inclusion un atout, dont elle incorpore le bien-être dans la culture de travail, dont elle utilise ces éléments comme des leviers importants de rendement.

La COVID a été un déterminant majeur pour l’obtention de résultats extraordinaires dans la fonction publique, mais elle nous a également permis de mieux comprendre l’incidence de la santé mentale sur le personnel et le lieu de travail. Les pressions que subissent les gens – les événements qui touchent leur vie, leur santé et leur famille – sont très réelles, et nous ne pouvons pas obtenir ces résultats incroyables sans protéger également le bien-être des gens.

L’appel à l’action du greffier pour la lutte contre le racisme, l’égalité et l’inclusion est un pas en avant crucial. Alors, comment accomplir de véritables progrès par rapport à ces objectifs?

Je vais répondre à cette question non seulement en ma qualité de sous-ministre délégué, mais aussi en qualité de personne racialisée puisque je suis moi-même issu de la communauté des Indes orientales au Canada. Ces questions se posent depuis longtemps, mais la dynamique a maintenant changé. Je peux déjà constater une différence, car pour la première fois, nous parlons ouvertement de racisme et de discrimination. Nous voyons des sous-ministres et d’autres cadres supérieurs ouvrir le dialogue avec leur personnel à tous les échelons et écouter les fonctionnaires, des Noirs, des Autochtones, des femmes, des LGBTQ2+ ou des personnes handicapées, raconter de vraies expériences qu’ils ont vécues. Un changement de culture ne peut se produire que si l’on prend conscience de l’existence du racisme et de la discrimination et si l’on comprend vraiment les difficultés auxquelles les gens doivent faire face au quotidien et l’incidence de celles-ci sur eux. Beaucoup de fonctionnaires nous ont parlé des répercussions du déséquilibre des pouvoirs qui découle de la race ou du genre ou de la pression qu’ils ressentent pour dissimuler ou inhiber leur identité et se fondre dans la majorité et même du mépris dont sont imprégnés les messages codés, par exemple lorsqu’une personne complimente une personne racialisée, parce que cette dernière s’exprime bien. Je félicite tous les fonctionnaires à tous les échelons qui font entendre leur voix comme nous n’aurions pas pu le faire il y a encore quelques années.

Or, nous ne devons pas nous arrêter là. Chaque dirigeant dans la fonction publique doit se poser la question suivante : « Que puis-je faire maintenant? » Le leadership commence par la conscience de soi. Il faut reconnaître les conséquences de nos paroles et de nos gestes sur les autres, et apporter nous-mêmes les changements qui sont nécessaires.

Nous devons augmenter la représentation des femmes, des personnes racialisées et de toutes les autres personnes que nous avons longtemps exclues aux tables de direction, mais nous devons faire plus. Le mentorat et l’altruisme – s’aider les uns les autres à relever la barre – sont plus importants que jamais. Et il incombe à ceux d’entre nous qui occupent des postes de direction de créer cet espace pour les autres, et de montrer comment notre vraie identité, y compris notre race ou notre orientation, notre expérience vécue, notre éducation et nos croyances font partie de notre succès individuel et collectif pour le Canada.

Avez-vous des conseils à donner aux cadres qui sont en train de bâtir leur carrière et de perfectionner leur pratique de leadership?

Le meilleur conseil que je puisse donner est tout d’abord, d’apprendre à se connaître et à connaître l’influence que vous avez. Il y a toujours du temps pour l’apprentissage technique – cours sur un sujet précis ou autres –, mais il est essentiel d’avoir cette conscience de soi. Ensuite, il faut cultiver sa curiosité intellectuelle et poser des questions; cette compétence est sous-estimée, mais elle est essentielle pour apprendre et avoir une réelle influence comme fonctionnaire et véritable leader.

Le greffier du Conseil privé, Ian Shugart, qui a eu une grande influence sur beaucoup de gens, insistait toujours sur le fait qu’il fallait se demander « pourquoi » : pourquoi cette chose devrait-elle être faite et pourquoi faut-il la faire de cette façon? Il se plaisait à dire que « les réponses se trouvent toujours dans les questions ». Je ne pourrais donner de meilleur conseil aux fonctionnaires d’aujourd’hui.

Arun Thangaraj est sous-ministre délégué à Transports Canada. Au cours de ses 20 années de carrière, il a travaillé à Affaires mondiales Canada et à l’ancienne Agence canadienne de développement international, ainsi qu’à l’Office des transports du Canada. Il est originaire de Toronto et est un partisan inconditionnel des Maple Leafs.

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[vc_row][vc_column][vc_column_text]Dans notre univers où tout est surdimensionné, il faut garder à l’esprit que ce n’est pas simplement parce que quelque chose est plus grand qu’il nous convient. Et d’après un certain nombre de cadres supérieurs travaillant dans de petites organisations de la fonction publique fédérale, cette observation pourrait bien être déterminante dans nos plans de carrière. Voici un aperçu des entretiens que l’APEX a récemment eus avec eux.

France Labine, ambassadrice organisationnelle de l’APEX au Commissariat à l’information du Canada, nous a posé la question suivante : « Que puis-je faire pour que des cadres supérieurs talentueux à la recherche de nouveaux défis professionnels s’intéressent aux avantages qu’offre ma petite organisation? »

C’est une question intéressante, surtout lorsqu’on sait que 70 % des nouveaux cadres supérieurs sont nommés à leur poste dans le cadre d’un processus interne, au sein de leur ministère d’attache (selon les Résultats du Sondage auprès des cadres supérieurs de la fonction publique 2019) et que 68 % des cadres supérieurs ayant répondu au Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux 2019 (SAFF) envisageaient de changer de poste dans les deux années à venir. Si les leaders songent à changer de carrière tout en restant au sein de leur ministère, peut-on conclure qu’ils ignorent les avantages des petites organisations? Et quels sont ces avantages?

La culture est essentielle

La culture organisationnelle peut faire toute la différence.

Au moment où la fonction publique s’adapte aux réalités du virtuel et de la combinaison du travail à domicile et au bureau, on entend de plus en plus parler de nouveaux facteurs de mobilité professionnelle. Cela amène les employés à penser autrement à leurs propres actions et aux occasions qu’ils veulent explorer. En effet, il faut bien l’admettre, nous sommes nombreux à considérer nos options sous un nouvel angle. D’une part, il y a le travail que nous accomplissons et, d’autre part, la façon dont nous l’accomplissons, en tenant compte des paramètres que sont l’inclusion, l’empathie et un milieu de travail sain et respectueux. Dans un tel environnement, la culture organisationnelle est plus susceptible d’être satisfaisante pour les travailleurs.

Le besoin de satisfaction est évident dans les résultats du SAFF 2019. En effet, les cadres supérieurs qui envisagent de changer de poste au cours des deux prochaines années sont à peu près aussi nombreux à vouloir rester au sein de la même organisation (36 %) que ceux qui veulent la quitter (37 %).

Toutefois, si le changement implique une mutation latérale, 74 % des fonctionnaires préféreraient rester au sein de la même organisation. Cette proportion passe à 86 % dans les microorganisations. Et alors qu’en moyenne 75 % des employés de la FP estiment bénéficier d’un meilleur équilibre entre les aspects professionnels et personnels de leur vie parce qu’ils travaillent dans une petite organisation, ils sont 95 % dans ce cas lorsqu’ils travaillent au ministère de la Diversification de l’économie de l’Ouest. Ce portrait positif est complété par des pourcentages favorables en ce qui a trait à la satisfaction et au sentiment de valorisation au travail, à la reconnaissance significative, à la clarté des objectifs.

Soutien et perfectionnement personnalisés

Que font donc les petites organisations pour attirer et retenir les cadres supérieurs? La réponse brève est « beaucoup de choses ». La situation est plus complexe en fonction des mandats et des réalités opérationnelles, mais il reste que les petites organisations visent toutes à être plus agiles et souples pour mieux répondre à leurs propres besoins émergents et à ceux de leurs dirigeants.

La plupart des organisations, même les plus petites, disposent de programmes ou de mesures de perfectionnement à l’intention des cadres supérieurs nouvellement en poste, notamment, le jumelage avec des cadres supérieurs en fin de carrière (cinq dernières années en poste).

Bien que tous les cadres supérieurs avec qui nous nous sommes entretenus admettent que la formation officielle est intégrée aux processus de gestion du rendement, ceux qui appartiennent à de petites organisations sont prompts à souligner et à vanter le soutien personnalisé et plus direct dont ils profitent. Dans la plupart des organisations, on a recours aux autoévaluations et aux évaluations 360° pour lancer les entretiens sur le perfectionnement, et on tend à examiner de plus près le processus d’intégration des cadres supérieurs. Il s’agit en effet d’une occasion unique pour le dirigeant et l’organisation de discuter de perfectionnement, ce qui est à l’avantage de toutes les parties.

Pour Danielle Dubé, ambassadrice organisationnelle de l’APEX à Finance Canada, il est avantageux de combiner les activités de réseautage officielles et non officielles même si elle a reconnu que les cadres supérieurs n’ont que peu de temps à y consacrer.

Les participants ont également soulevé la question de la transition des cadres supérieurs d’expérience. Selon eux, ce processus pourrait être particulièrement difficile dans les petites organisations, car il y a moins de postes de dirigeants. Les postes de niveau EX-02, par exemple, y sont particulièrement rares.

Pour William (Bill) Bedford, du Bureau du contrôleur général, les postes de niveau EX-02 sont des « postes licornes » – ni plus ni moins qu’un mythe. Par ailleurs, il a décrit ses propres mutations latérales comme des occasions d’acquérir de nouvelles compétences et d’être un agent de changement au sein de la communauté.

Prenons notre carrière en main

Bien que les organisations déterminent les postes qu’elles offrent, les employés ont beaucoup de pouvoir. Les cadres supérieurs sont encouragés à examiner de plus près les outils à leur disposition et à réfléchir aux éléments qui auraient le plus d’impact sur leur niveau de satisfaction au travail. France Guèvremont, membre de l’APEX et cadre supérieure à l’Association canadienne des sports pour aveugles (ACSA), nous a parlé d’un outil conçu pour permettre aux cadres supérieurs de comprendre les activités sur lesquelles ils peuvent agir.

En mai, l’APEX lancera son nouveau Sondage sur le travail et la santé des cadres supérieurs, qui permettra de mieux comprendre l’environnement de travail des cadres supérieurs, notamment les aspects comme la culture organisationnelle et les heures de travail. Par ailleurs, les dirigeants voudront peut-être prendre connaissance d’un rapport paru récemment dans le Harvard Business Journal (Octobre 2020), selon lequel les cadres supérieurs passent 20 % plus d’heures à travailler et ont vu leurs activités de collaboration augmenter de 40 %. Ils sont à la recherche de possibilités de carrière qui leur permettront de se concentrer sur la productivité, d’être plus autonomes, d’acquérir plus de connaissances et de s’éloigner d’environnements de travail qui ne sont pas sains, où ils risquent de faire l’objet de microgestion. Tant les organisations que les employés recherchent des leaders qui possèdent ou peuvent acquérir des compétences pour diriger à distance.

Si vous réfléchissez à vos options, n’hésitez pas à nous poser des questions sur les possibilités de perfectionnement et de jumelage avec des leaders chevronnés. Vous devriez également consulter les ressources en ligne de l’APEX, notamment nos conseils qui vous permettront de procéder à votre propre gestion des talents, nos fiches-conseils qui vous aideront à examiner vos options, telles celles offertes par Échanges Canada, et l’outil sur les meilleures pratiques présenté par l’ACSA.

Si vous songez à faire un changement de carrière, prenez connaissance des réflexions de François Ducharme, associé directeur, Cognita Talent Inc., qui a fait une présentation à l’APEX sur les organisations prospères et les dirigeants auto-perturbateurs et qui encourage les cadres supérieurs à opter pour une approche de coaching « juste à temps ». L’accès à des conseils avisés en temps réels peut en effet contribuer à modifier les comportements et à orienter le perfectionnement personnalisé en fonction de l’acquisition de connaissances étendues et approfondies. Dans le cadre de vos réflexions sur votre style de leadership, n’oubliez pas de tenir compte de la gestion des équipes à distance.

Et finalement, si vous faites partie des 68 % de fonctionnaires qui envisagent un changement de carrière, n’ignorez pas les petites organisations. Vous pourriez découvrir que cela vous convient davantage.[/vc_column_text][vc_column_text][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]