Gestion de mon équipe
Santé mentale et bien-être
La santé et le bien-être de l’effectif ont été et continuent d’être une priorité du gouvernement du Canada.
L’importance de la santé et du bien-être dans les milieux de travail du gouvernement du Canada est réitérée par le greffier du Conseil privé dans les vingt-deuxième, vingt-troisième, vingt-quatrième, vingt-cinquième et vingt-sixième rapports annuels au Premier ministre sur la fonction publique du Canada.
Depuis 1997, l’Association professionnelle des cadres supérieurs de la fonction publique du Canada (APEX) suit activement la santé des cadres supérieurs de la fonction publique fédérale. Tous les cinq ans depuis 1997, l’APEX sonde la collectivité des cadres supérieurs sur le travail et la santé. Les résultats du plus récent sondage sur le travail et la santé sont disponibles sur le site de l’APEX. Il ressort des résultats un portrait clair de l’état de santé des cadres et de leur milieu de travail.
Grâce au généreux soutien financier de la collectivité des sous-ministres, l’Association professionnelle des cadres de la fonction publique du Canada (APEX) fournit un Service conseil pour les cadres supérieurs (SCCS) gratuit et confidentiel. Ce service, dont peuvent se prévaloir tous les cadres de la fonction publique fédérale tant au Canada qu’à l’étranger, peut être joint en communiquant avec la conseillère à info@apex.gc.ca. Ce service offre :
- une oreille discrète et attentive;
- un endroit où vous pouvez discuter de questions délicates en toute confiance, et
- un guichet unique où vous pouvez obtenir des conseils judicieux et des informations sur les services plus spécialisés dont les cadres peuvent se prévaloir.
Apprenez-en plus sur les moyens d’améliorer la santé mentale et le bien-être.
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Droits de la personne dans le milieu de travail (y compris la prévention et la résolution du harcèlement et de la violence dans le lieu de travail)
Tous les employés du gouvernement du Canada ont le droit d’exécuter leurs tâches dans un milieu de travail respectueux. Il est essentiel que tous les employés se conduisent de manière respectueuse sur le lieu de travail, peu importe leur rôle ou poste.
À compter de janvier 2021, le gouvernement du Canada a introduit une nouvelle Directive sur la prévention et la résolution du harcèlement et de la violence dans le lieu de travail, à la suite du projet de loi C-65 pour modifier la Partie II – Santé et sécurité au travail dans le Code canadien du travail et de l’entrée en vigueur du nouveau Règlement sur la prévention du harcèlement et de la violence dans le lieu de travail. Le Règlement et la directive du CT à l’appui apportent d’importants changements à la manière dont le gouvernement du Canada prévient et résout les problèmes de harcèlement, et renforce son engagement envers un lieu de travail sécuritaire et respectueux pour tous.
On s’attend à ce que les cadres s’efforcent en tant que dirigeants de créer et de maintenir un lieu de travail libre de harcèlement, de discrimination et de violence, et ils sont tenus de :
- prévenir les incidents de harcèlement et de violence
- répondre efficacement à ces incidents lorsqu’ils surviennent
- soutenir les victimes, les survivants et les employeurs dans le processus.
Le Code canadien du travail définit le harcèlement et la violence dans le lieu de travail comme « tout acte, comportement ou propos, notamment de nature sexuelle, qui pourrait vraisemblablement offenser ou humilier un employé ou lui causer toute autre blessure ou maladie, physique ou psychologique, y compris tout acte, comportement ou propos réglementaire ».
Tous les gestionnaires, y compris les cadres supérieurs, sont tenus d’être proactifs dans le maintien d’un lieu de travail respectueux et libre de harcèlement et dans la prévention du harcèlement et de l’intimidation. Des mesures prises en guise de réaction ne suffisent pas.
L’obligation d’intervenir efficacement en cas de harcèlement ou d’incidents de violence est absolue, et les gestionnaires ont un délai de 7 jours pour suivre les étapes détaillées dans le Règlement après réception d’un avis d’incident de harcèlement ou de violence.
Dans un important écart par rapport à ce qui se faisait dans le passé, les parties à une plainte de harcèlement ou de violence doivent maintenant faire un effort raisonnable de résoudre le litige au moyen d’un processus de résolution informel, tel que, sans s’y limiter, la gestion informelle des conflits. Ce n’est que si ce processus échoue que la cause peut passer à l’étape d’une conciliation formelle ou une enquête.
Les enquêtes vont porter sur l’identification des facteurs du lieu de travail qui ont contribué au harcèlement ou à la violence et sur la prévention des récidives; par ailleurs, les recommandations vont s’adresser plus largement à l’organisation. Il n’y a pas de réparation ou de résultat pour l’individu qui découlerait du processus. Cependant, le délégataire peut toujours prendre des mesures correctives et préventives qu’il juge appropriées en dehors du processus d’examen du harcèlement et de la violence, dans l’éventualité où des personnes impliquées violent le Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique ou font preuve de comportements inappropriés.
Les cadres doivent suivre une formation obligatoire déterminée par leur organisation respective et doivent s’assurer que leurs employés font de même. Tous les gestionnaires doivent s’assurer qu’ils connaissent l’ensemble des ressources et outils à leur disposition, notamment le rôle de l’ombudsman ou son équivalent (s’il y a lieu), la manière d’accéder aux services de gestion informelle des conflits, le recours au Programme d’aide aux employés qui est offert, le soutien offert aux employés syndiqués par l’intermédiaire d’agents négociateurs, ou encore le Service-conseil pour les cadres supérieurs de l’APEX (Service-conseil).
Les cadres supérieurs doivent également être au fait de l’évolution de leurs responsabilités dans leurs propres ententes de gestion du rendement.
Ces nouvelles dispositions permettent également l’application éventuelle de sanctions administratives pécuniaires ne dépassant pas 250 000 $ à l’endroit d’organisations ou de personnes qui ne remplissent pas leurs obligations, en vertu de la partie IV du Code canadien du travail. Les cadres supérieurs peuvent consulter la Gazette du Canada, Partie II, pour plus de renseignements sur ces dispositions.
Tous les cadres doivent noter que ces nouvelles dispositions s’appliquent également si un cadre souhaite déposer une plainte pour harcèlement ou violence dans le lieu de travail en son propre nom. Les cadres ont le même droit à un lieu de travail sécuritaire et respectueux et doivent pouvoir compter sur un traitement équitable et rapide de leurs plaintes.
Pour aider les cadres à comprendre pleinement leurs droits et responsabilités, l’APEX a réuni les ressources additionnelles suivantes :
Instruments du CT :
Matériel d’orientation du Programme du travail d’EDSC :
Matériel d’orientation du Conseil national mixte :
Ces outils doivent être utilisés en consultation avec les exigences du nouveau RPHVLT et de la partie II du Code canadien du travail.
La Commission canadienne des droits de la personne :
- La Commission canadienne des droits de la personne définit le harcèlement comme une forme de discrimination, y compris tout comportement physique ou verbal non désiré qui vous offense ou vous humilie. Le harcèlement est généralement un comportement qui perdure. Des incidents uniques sérieux peuvent aussi parfois être considérés comme du harcèlement. Le harcèlement, qui est une pratique discriminatoire courante, est contraire à la loi au Canada et ne sera pas toléré; là où on a déterminé que le harcèlement a eu lieu, une mesure disciplinaire sera prise.
- Des informations utiles concernant vos responsabilités légales se trouvent sur le site Web de la Commission canadienne des droits de la personne.
- Ce qui suit est un résumé de haut niveau des principales responsabilités en matière de gestion des personnes, comme établies dans la Loi canadienne sur les droits de la personne :
Ce qui suit est un résumé d’autres responsabilités connexes clés que les cadres supérieurs doivent assimiler :
1. Traitement équitable
En vertu de la Loi canadienne sur les droits de la personne, vous devez vous assurer que tous vos employés sont traités de manière équitable indépendamment de leur race, de leur sexe, de leur orientation sexuelle ou de l’un des 12 motifs de discrimination suivants, énumérés dans la Loi.
- la race
- l’origine nationale ou ethnique
- la couleur
- la religion
- l’état matrimonial
- la situation de famille
- caractéristiques génétiques
- une déficience
- l’âge
- le sexe
- l’orientation sexuelle
- une condamnation pour laquelle on a obtenu un pardon ou une réhabilitation (état de personne graciée).
Cela signifie qu’en tant que cadre supérieur doté de responsabilités de gestion des personnes, vous devez veiller à ce que vos pratiques soient justes et équitables et qu’elles contribuent à prévenir la discrimination, le harcèlement ou les représailles envers les personnes ou des groupes de personnes qui travaillent pour votre organisation, ou qui en reçoivent des services.
Si vous êtes employé par un organisme distinct, veuillez communiquer avec votre service des ressources humaines au sujet de la politique propre à l’organisation.
2. Obligation d’adaptation
Des personnes doivent parfois être traitées différemment pour empêcher ou limiter la discrimination. En tant que gestionnaire de personnes, vous avez l’obligation de prendre des mesures pour éliminer le traitement différent et négatif de personnes ou de groupes de personnes fondé sur des motifs de discrimination interdits par la loi. Il s’agit de votre obligation de prendre des mesures d’adaptation ou obligation d’adaptation, et elle s’applique à vos employés et au public qui reçoit vos services.
L’obligation d’adaptation signifie qu’il est parfois nécessaire de traiter quelqu’un différemment afin d’être équitable. Par exemple, si vous demandez à tous les candidats à un poste de passer un examen écrit, cette exigence pourrait être injuste pour une personne ayant une déficience visuelle. Dans un cas comme celui-là, l’obligation d’adaptation peut vouloir dire que vous devrez prendre d’autres dispositions pour permettre à une personne ou à un groupe de participer pleinement. Vous devez prendre des mesures d’adaptation seulement si une personne a des besoins fondés sur l’un des motifs de discrimination cités dans la Loi canadienne sur les droits de la personne.
Bien qu’il faille souvent s’adapter aux besoins particuliers des gens au cas par cas, les tribunaux ont clairement établi que les organisations fédérales doivent, dans la mesure du possible, intégrer les principes d’adaptation dans leurs activités quotidiennes. Par exemple, au lieu de prendre au cas par cas des mesures d’adaptation pour les employés ayant une déficience visuelle, votre organisation devrait s’assurer que tous les employés peuvent utiliser les logiciels de bureautiques. L’idée consiste à éviter les obstacles à l’accessibilité dès le départ plutôt que de les éliminer après coup. À titre de gestionnaire des personnes, vous avez un rôle important à jouer à cet égard.
L’obligation d’adaptation a des limites. Dans certains cas, l’adaptation n’est pas possible, car elle occasionnerait une « contrainte excessive » pour l’organisme. En vertu de la Loi canadienne sur les droits de la personne, un employeur ou un fournisseur de services peut invoquer la contrainte excessive lorsque les ajustements à une politique, à une pratique, à un règlement administratif ou à un bâtiment seraient trop coûteux ou créeraient des risques pour la santé ou la sécurité. Il n’existe pas de définition juridique précise de la contrainte excessive ni de formule normalisée pour la déterminer. Chaque situation doit être considérée comme unique et évaluée au cas par cas. Consultez votre service des ressources humaines si vous êtes aux prises avec une situation qui pourrait nécessiter une adaptation.
3. Équité
La Loi sur l’équité en matière d’emploi a pour objet de réaliser l’égalité en milieu de travail de façon que nul ne se voie refuser d’avantages ou de chances en matière d’emploi pour des motifs étrangers à sa compétence et, à cette fin, de corriger les désavantages subis, dans le domaine de l’emploi, par les femmes, les autochtones, les personnes handicapées et les personnes qui font partie des minorités visibles, conformément au principe selon lequel l’équité en matière d’emploi requiert, outre un traitement identique des personnes, des mesures spéciales et des aménagements adaptés aux différences.
4. L’éthique dans la fonction publique
Tous les fonctionnaires fédéraux doivent se conduire conformément au Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique et aux comportements attendus, plus particulièrement :
Respect des personnes:
- Les fonctionnaires respectent la dignité humaine et reconnaissent la valeur de chaque personne en adoptant les comportements suivants :
- Ils traitent chaque personne avec respect et équité.
- Ils valorisent la diversité et l’avantage que présentent les qualités uniques et les forces propres à une main-d’œuvre diversifiée.
- Ils favorisent l’établissement et le maintien de milieux de travail sûrs et sains, exempts de harcèlement et de discrimination.
- Ils travaillent ensemble dans un esprit d’ouverture, d’honnêteté et de transparence qui favorise l’engagement, la collaboration et la communication respectueuse.
Langues officielles
Conformément à la Loi sur les langues officielles, le français et l’anglais sont les langues de travail des institutions fédérales et leurs agents et employés ont donc le droit d’utiliser l’une ou l’autre. Concrètement, cela signifie que les cadres supérieurs devraient communiquer avec les employés dans la langue de leur choix.
La Politique sur les langues officielles facilite la conformité des institutions à la Loi sur les langues officielles et à son règlement, et en assure la mise en œuvre efficace.
L’Appendice 2 de la Directive sur les langues officielles pour la gestion des personnes stipule les règles de dotation appliquées dans les institutions assujetties à la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP).
Les administrateurs généraux ou leurs délégués ont la responsabilité de s’assurer que :
- La dotation impérative (mode de dotation qui exige que l’on retienne uniquement la candidature de personnes qui satisfont à toutes les qualifications du poste au moment de sa nomination à un poste bilingue, y compris les compétences linguistiques) est obligatoire dans les cas suivants :
- partout au Canada pour les postes de sous-ministre adjoint ou équivalents;
- dans les régions bilingues, pour tous les postes de niveau EX-02 à EX-05;
- dans les régions unilingues, pour tous les postes de niveau EX-02 à EX-05 qui incluent la supervision d’employés situés dans une région bilingue et occupant des postes bilingues ou dont les exigences linguistiques diffèrent.
Le Règlement sur les langues officielles – communications avec le public et prestation des services est l’instrument d’application de certaines dispositions clés de la partie IV de la Loi sur les langues officielles en matière de communications avec le public et de prestation des services en ce qui a trait aux bureaux dont la « vocation » justifie des services bilingues ou faisant l’objet d’une demande importante dans les deux langues officielles.
Si vous êtes employé par un organisme distinct, veuillez communiquer avec votre service des ressources humaines pour obtenir les détails des programmes de langues officielles propres à l’organisation.
Gestion du rendement
L’excellence en matière de gestion des ressources humaines assure une fonction publique à haut rendement, ce qui est de première importance pour faire en sorte que les Canadiens accordent leur confiance à leur administration publique et en soient satisfaits. La fonction publique peut atteindre un rendement élevé si elle peut compter sur le dévouement de ses employés, sur une culture d’excellence, sur l’exercice d’un leadership dynamique ainsi que sur un milieu de travail et un effectif de première qualité. C’est en misant sur l’innovation, sur le respect, sur la communication et sur la reconnaissance qu’on peut se doter d’un effectif dynamique, sain, productif et efficace, ce qui, en définitive, permet d’obtenir une productivité accrue, un rendement supérieur et la prestation d’excellents services aux Canadiens.
À titre de cadre supérieur, votre équipe comptera sur vous pour traduire les objectifs de l’organisation en une vision et une orientation concrètes et tangibles pour votre secteur de responsabilité. Les recherches ont démontré que les employés qui comprennent comment leur travail est lié aux objectifs et aux priorités de leur organisation sont plus engagés. Votre leadership pour offrir cette vision est inestimable.
La Directive sur le Programme de gestion du rendement pour les cadres supérieurs offre plus de renseignements et établit les responsabilités des administrateurs généraux ou de leurs délégués en ce qui concerne l’adoption d’une approche uniforme, équitable et rigoureuse de la gestion du rendement au sein de leurs organismes respectifs. La Directive réaffirme également l’importance, pour les employés, d’avoir les connaissances, les habiletés, les compétences, les comportements (y compris la constance et le comportement respectueux attendus dans un milieu de travail professionnel), de même que la détermination nécessaire pour être productifs et pour exécuter leurs tâches pour servir les Canadiens.
Si vous êtes employé par un organisme distinct, veuillez communiquer avec votre service des ressources humaines pour déterminer si vous êtes assujetti à la directive ci-dessus ou à une directive propre à votre organisation.
Rétroaction continue
Une gestion efficace du rendement est au cœur de la rétroaction continue aux employés. Aucun élément discuté dans le cadre de l’examen semestriel ou de l’évaluation du rendement de fin d’année ne devrait surprendre ceux que vous gérez. Une rétroaction continue établit la confiance et favorise un environnement d’amélioration continue.
Donner de la rétroaction dans le cadre de l’examen semestriel ou de l’évaluation du rendement de fin d’année est une tâche que très peu envisagent avec impatience. Même avec les meilleures intentions de donner des informations honnêtes et utiles, la rétroaction peut facilement être reléguée au bas d’une liste de choses à faire déjà remplie de tâches et de délais.
Donner de la rétroaction ne devrait pas être un aspect redouté et astreignant de votre vie organisationnelle. Les entretiens de rétroaction visent deux objectifs : minimiser les obstacles de la rétroaction et l’intégrer de façon transparente au travail quotidien, et en faire un dialogue plutôt que des commentaires donnés et reçus à contrecœur.
Les recherches révèlent qu’il existe une reconnaissance croissante du besoin d’une approche plus équilibrée, allant du constructif à la célébration. La notion de rétroaction en tant que « dialogue » est tout aussi importante, transformant le destinataire de la rétroaction en un participant actif, donnant à la personne qui offre la rétroaction un rôle qui avoisine le coaching, et rendant le dialogue à la fois plus léger et en temps réel.
Prendre l’habitude d’avoir des conversations régulières et se familiariser avec ce qui fonctionne deviendront plus facile avec la pratique. Les questions suivantes peuvent aider à la transition :
- Quel est le type de tâches routinières et fréquentes?
Pour les tâches routinières et fréquentes, une approche plus constructive axée sur les comportements particuliers et répétables est plus appropriée. Pour les tâches qui sont nouvelles ou peu fréquentes, une rétroaction élogieuse qui met l’accent sur le processus et la souplesse convient peut-être mieux.
- Qui est témoin du rendement?
Il s’agit de s’assurer que les parties prenantes visées ont eu la possibilité de contribuer au dialogue sur le rendement, en particulier lorsque les collègues peuvent être mieux placés que vous pour observer la personne évaluée.
- Quel est l’historique du dialogue sur le rendement?
Comme la rétroaction est plus fréquente, l’historique des conversations au fil du temps prend son importance du point de vue de l’équilibre entre les commentaires constructifs et élogieux. Le contenu de ces conversations devient important pour ajuster les conversations futures afin d’alimenter la motivation et l’amélioration.
Établissement des objectifs de rendement
Les objectifs de rendement permettent aux employés de planifier et d’organiser leur travail en fonction de résultats ou de réalisations prédéterminés.
Bien qu’on ne se concentre habituellement sur les objectifs de rendement qu’une fois par année, l’établissement des objectifs est vraiment fructueux lorsque les employés surveillent leurs progrès au cours de l’année, discutent régulièrement l’état d’avancement des résultats avec leur gestionnaire et proposent des ajustements pour maintenir le cap sur l’atteinte des objectifs.
L’établissement efficace de buts commence par une analyse de tous les aspects de l’objectif, dont :
- Les raisons de réaliser l’objectif;
- les résultats prévus et mesures de succès;
- L’harmonisation à la vision, la mission, aux valeurs, aux principes, aux stratégies et aux objectifs de l’organisation;
- Les parties prenantes et d’autres personnes potentielles susceptibles d’être touchées;
- Les ressources ou capacités nécessaires, recherchées et disponibles, et
- La possibilité d‘obstacles susceptibles de survenir en cours de route.
La liste de questions suivante vous aidera à faire une analyse approfondie d’un objectif à l’étude :
- Quelles sont les raisons de poursuivre ce but maintenant et pourquoi ces raisons importent-elles?
- Quels sont les résultats précis visés ? Quels sont les avantages attendus d’atteindre cet objectif et quels sont les conséquences ou les coûts potentiels de ne pas le faire?
- Comment le succès sera-t-il déterminé? Comment les autres sauront-ils ce qui aura été réalisé?
- Comment cet objectif appuie-t-il ou promeut-il la vision, la mission, les valeurs, les principes, les stratégies et les objectifs de l’équipe et comment s’y harmonise-t-il?
- Quand le but sera-t-il atteint? Y a-t-il des jalons qui doivent être respectés en cours de route?
- Quelles sont les ressources nécessaires pour atteindre cet objectif? Quelles ressources supplémentaires pourraient aider? Ces ressources sont-elles disponibles et à quel prix? Si les ressources nécessaires ne sont pas disponibles, existe-t-il des options viables ou l’objectif doit-il être modifié?
- Quels obstacles possibles pourraient survenir dans l’atteinte de ce but? Que faire maintenant pour prévenir les revers ou pour les aborder si et au moment où ils surviennent?
Reconnaissance des employés
Le gouvernement du Canada estime qu’il est important de reconnaître le succès et les réalisations de tous ses employés. La reconnaissance est un aspect clé de la culture souhaitée en milieu de travail. L’objectif est que tous les employés développent un sentiment d’appartenance et se sentent engagés à l’égard de leur employeur et reconnus lorsqu’ils réussissent.
Une gamme de programmes et de moyens de reconnaître et de récompenser vos employés sont décrits sur le site du Conseil du Trésor.
Chaque année, en juin, le gouvernement du Canada reconnaît les employés grâce à des activités et des communications pour appuyer la Semaine nationale de la fonction publique. Votre service des ressources humaines est en mesure de vous fournir les détails de cette semaine de reconnaissance.
Au cours de la Semaine de la fonction publique, des activités à l’échelle du gouvernement et des ministères sont organisées pour remercier les employés de la fonction publique de leurs efforts à fournir un excellent service. La récompense la plus prestigieuse et reconnue est le Prix d’excellence de la fonction publique.
Vous devriez aussi vous familiariser avec le programme de reconnaissance de votre ministère.
De plus, chaque année, l’Association professionnelle des cadres supérieurs de la fonction publique du Canada (APEX) souligne l’excellence de la gestion et le leadership des cadres de la fonction publique fédérale grâce à des prix d’excellence. Les prix de l’Association sont présentés aux personnes qui ont apporté d’importantes contributions uniques.
Les prix d’excellence de l’APEX sont ouverts à tous les cadres actuels de la fonction publique. Il convient de noter que les administrateurs généraux, qui sont nommés par le premier ministre, ne sont pas admissibles et les cadres récemment retraités doivent avoir été en poste à la date de clôture des mises en nomination.
Gestion dans un lieu de travail syndiqué
La majorité des employés du gouvernement du Canada sont membres d’une unité de négociation.
La composante importante pour établir la crédibilité d’un cadre supérieur dans le milieu de travail est la familiarité avec la convention collective. Sans ces connaissances, les cadres peuvent n’avoir aucune crédibilité auprès de leur personnel, ce qui nuit à leur capacité à diriger et à gérer le changement avec leur effectif.
Les deux principaux agents négociateurs, l’AFPC et l’IPFPC, représentent environ 90 % de tous les employés syndiqués dans la fonction publique fédérale. 24 autres agents négociateurs représentent le reste de l’effectif.
La plupart des conditions d’emploi des employés syndiqués sont établies dans le cadre du processus de négociation collective.
Les organismes distincts, par l’intermédiaire d’une loi habilitante ou de décrets en conseil, se sont vus déléguer les pouvoirs et fonctions du gouverneur en conseil ou du Conseil en matière de gestion du personnel, dont la responsabilité de la négociation collective. Cependant, tous les organismes distincts dont les employés sont représentés sont tenus d’obtenir un mandat de négociation collective du président du Conseil du Trésor pour entamer des négociations avec leurs agents négociateurs respectifs. Cette approche vise à assurer une approche coordonnée en matière de politiques pour l’établissement des conditions d’emploi dans l’ensemble de la fonction publique et à veiller à ce que les mandats de négociation collective soient conformes aux orientations du gouvernement.
Certaines questions ne sont pas négociées pendant la négociation collective, mais sont discutées au Conseil national mixte (CNM), qui comprend des membres officiels représentant le Conseil du Trésor, 4 organismes distincts et 19 agents négociateurs.
Le travail du CNM vient compléter les négociations collectives entre les syndicats et les employeurs en leur offrant la possibilité de discuter des grands enjeux dans le milieu de travail et d’élaborer, en collaboration, des solutions aux problèmes qui se posent en milieu de travail.
Le CNM est un forum où les employeurs et les agents négociateurs participants élaborent conjointement des directives d’application commune dans l’ensemble du gouvernement, comme les directives sur les voyages et la relocalisation. La plupart de ces directives sont intégrées aux conventions collectives et assurent que tous les employés sont traités de la même manière.
Les directives du CNM sont examinées par les parties sur une base cyclique, généralement tous les trois ans. Avant de procéder à un examen cyclique, on sollicite un mandat auprès du président du Conseil du Trésor afin de s’assurer que les modifications apportées conjointement avec les agents négociateurs respectent des paramètres raisonnables.
Tant les syndicats que la gestion ont l’obligation de créer un milieu de travail productif, respectueux et stimulant. La convention collective est l’un des principaux outils que les deux parties doivent utiliser efficacement pour créer cette culture organisationnelle.
En promouvant la connaissance et la clarté de la convention collective dans l’ensemble de l’équipe de gestion ainsi qu’en appuyant les initiatives de productivité et de changement qui respectent la convention collective, les équipes de gestion et les syndicats peuvent créer des organisations solides et favoriser de meilleures et plus productives relations de travail.
Les conventions collectives de l’administration publique centrale existantes peuvent être consultées en ligne sur Canada.ca. Les cadres supérieurs employés par des organismes distincts sont invités à communiquer avec leur service de ressources humaines pour obtenir un exemplaire des conventions collectives applicables à l’effectif de leur organisation.
Vous êtes invité à communiquer avec votre service des ressources humaines afin d’obtenir des informations concernant les syndicats représentant les employés dans votre sphère de responsabilités.
Responsabilités en matière de santé et de sécurité au travail (autres que la prévention et la résolution du harcèlement et de la violence dans le lieu de travail)
Les cadres doivent travailler avec les employés pour identifier et contrôler les dangers en milieu de travail et favoriser une culture organisationnelle où la santé et la sécurité sont une priorité dans l’exécution quotidienne des activités professionnelles. Chaque employé doit travailler conformément à la législation, aux pratiques et procédures de travail établies et aux autres politiques et directives de l’employeur et doit protéger sa propre santé et sécurité et celles d’autres personnes dans son milieu de travail ou à proximité.
La santé et la sécurité au travail (SST) font partie intégrante du travail quotidien. Chaque employé de la fonction publique doit collaborer à respecter de solides principes de SST dans toutes les activités professionnelles.
Si vous avez connaissance d’une situation dangereuse dans votre milieu de travail ou si vous êtes blessé au travail, assurez-vous d’en aviser immédiatement votre supérieur.
En vertu de la loi, chaque ministère a un comité mixte sur la santé et la sécurité au travail. Pour plus de renseignements, consultez votre service des ressources humaines et la Politique sur la sécurité et la santé au travail du gouvernement du Canada et le Règlement canadien sur la santé et la sécurité au travail.
La Norme pour le plan d’évacuation d’urgence et l’organisation des secours en cas d’incendie énonce les responsabilités qui incombent au fonctionnaire supérieur défini comme le « fonctionnaire du niveau le plus élevé, faisant partie de tout ministère ou organisme qui occupe de l’espace dans un immeuble ou des installations, qui est responsable de la préparation et de l’application du plan de sécurité en cas d’incendie. Ce fonctionnaire doit avoir ses bureaux dans l’immeuble en question. » À titre de cadre supérieur, vous êtes encouragé à vous familiariser avec cette norme et les responsabilités d’un fonctionnaire supérieur désigné, notamment :
- la préparation d’un plan de sécurité en cas d’incendie
- la nomination du gardien en chef du bâtiment et du gardien en chef du bâtiment adjoint
- établissement et administration de l’organisation des secours en cas d’incendie
- assurer la création et le maintien de dossiers des réunions de l’organisation des secours en cas d’incendie.
Protection des renseignements personnels et accès à l’information
La Loi sur la protection des renseignements personnels régit les pratiques de traitement des renseignements personnels des institutions fédérales. Elle limite la collecte, l’utilisation et la communication des renseignements personnels. Elle donne également aux individus le droit d’accéder aux renseignements personnels les concernant détenus par le gouvernement du Canada et, s’il y a lieu, de les faire corriger.
La Politique sur la protection sur la vie privée fournit une orientation aux institutions gouvernementales pour assurer le respect de la Loi. Les responsables des institutions fédérales ou leurs délégués sont chargés de surveiller la conformité à cette politique dans le cadre de l’administration de la Loi.
Le commissaire à la protection de la vie privée du Canada est un agent du Parlement chargé de faire enquête sur les plaintes portées par des particuliers à l’égard du traitement des renseignements personnels par les institutions du gouvernement du Canada. En outre, le commissaire a le pouvoir de mener des examens de conformité à l’égard des pratiques de protection des renseignements personnels des institutions fédérales, en ce qui concerne la collecte, la conservation, l’exactitude, l’utilisation, la divulgation ou le retrait des renseignements personnels par les institutions fédérales assujetties à la Loi. Le commissaire dispose également des pouvoirs d’un ombudsman et peut formuler des recommandations concernant toute question ayant fait l’objet d’une enquête ou d’un examen. Par ailleurs, le commissaire peut faire rapport relativement aux activités institutionnelles dans les rapports annuels ou spéciaux présentés au Parlement.
