Le Guide de l’APEX pour les cadres supérieurs

Bienvenue!

À titre de cadre supérieur de la fonction publique fédérale, vous êtes membre de l’équipe de la haute direction d’un employeur important : le gouvernement du Canada. Important compte tenu du rôle de la fonction publique dans notre pays. Et important compte tenu de sa taille : en mars 2019, la fonction publique fédérale employait, sur une base déterminée et indéterminée, environ 287 978 personnes.

Votre association nationale, l’Association professionnelle des cadres supérieurs de la fonction publique du Canada (APEX), est la voix de plus de 7 300 des cadres supérieurs de la fonction publique fédérale (environ 2,5 % des employés de la fonction publique). L’Association encourage activement l’excellence en leadership et est un ardent défenseur de vos intérêts.

Créée en 1984, l’Association s’intéresse à des sujets comme le leadership, le perfectionnement professionnel, la santé et le bien-être, l’emploi, y compris les conditions d’emploi, et d’autres sujets qui vous importent.

L’APEX est une organisation indépendante, sans but lucratif, dirigée par un conseil d’administration bénévole choisi parmi les cadres supérieurs fédéraux, dont des représentants régionaux. Le Conseil est appuyé par un secrétariat permanent dirigé par un chef de la direction et un petit nombre de cadres supérieurs prêtés par des organisations gouvernementales.

Le présent guide a été élaboré pour vous aider. Il comprend des informations sur la gestion des ressources humaines et financières, vos conditions d’emploi, les principales responsabilités juridiques et autres sujets pertinents. Les informations contenues dans le guide ont été colligées pour vous fournir un aperçu exhaustif assorti de liens à des sources autorisées où vous pouvez obtenir des informations supplémentaires. Vous êtes invité à prendre le temps de vous familiariser avec toutes ses informations. Nous sommes convaincus que vous trouverez ce guide à la fois informatif et utile.

Aperçu du gouvernement

Le gouvernement du Canada offre un environnement de travail dynamique, professionnel, non partisan et fondé sur le mérite, axé sur le service aux Canadiens en leur offrant des services de qualité dans la langue officielle de leur choix, en fournissant au gouvernement des conseils impartiaux fondés sur les faits et en mettant en œuvre les lois, les politiques et les programmes déterminés par le gouvernement élu et le Parlement.

Tandis que près de 40 % de la fonction publique fédérale est située dans la région d’Ottawa-Gatineau, les employés se retrouvent dans de nombreux endroits au pays et à l’étranger.

En mars 2019, le Secrétariat du Conseil du Trésor indiquait que la fonction publique fédérale était composée de 88 ministères et organismes distincts. Soixante-huit ministères et organismes de l’administration publique centrale emploient environ 220 310 personnes et les 21 organismes distincts en comptent 67 668 autres.

Si vous travaillez dans la fonction publique fédérale, vous serez déjà au fait de certaines des informations présentées ici. Quel que soit votre contexte, les pages qui suivent fournissent un résumé utile et des liens pour vous aider à trouver des renseignements supplémentaires.

Fonctionnement de la fonction publique

Les principaux intervenants de la fonction publique sont les suivants :

Bureau du greffier du Conseil privé

  • Le greffier du Conseil privé est le plus haut fonctionnaire apolitique du gouvernement du Canada et le chef de la fonction publique fédérale.

Ministères

  • Les ministres sont responsables de la gestion de leur ministère ou organisme. Les administrateurs généraux sont désignés à titre d’administrateurs des comptes dont la principale responsabilité est la gestion des finances et des ressources humaines au sein de leur organisation.

Certains organismes distincts sont régis par leur propre législation. Si vous êtes à l’emploi d’un organisme distinct, vos pouvoirs et responsabilités et l’applicabilité de certaines lois et instances dirigeantes doivent être confirmés auprès de vos services des ressources humaines et des finances.

Conseil du Trésor

Le Conseil du Trésor se compose du président du Conseil du Trésor (le président), du ministre des Finances et de quatre autres membres du Conseil privé de la Reine pour le Canada qui sont désignés comme membres par décret. La composition du Conseil du Trésor est prévue dans la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP).

Le Conseil du Trésor exerce des pouvoirs sur une vaste gamme d’aspects et son rôle peut généralement être classé en pouvoirs de supervision, de recommandation, de décision, d’approbation, de rapport, d’élaboration de politiques et de réglementation et de gestion des consultations en matière de ressources humaines et de finances.

Le Conseil du Trésor exerce quatre rôles principaux :

  1. Fixer les règles qui déterminent comment les gens, les deniers publics et les actifs du gouvernement sont gérés et examiner les plans d’investissement des ministères.
  2. Gérer les plans de dépenses du gouvernement, assurer l’administration judicieuse des fonds publics et approuver les nouveaux fonds prévus pour les approvisionnements importants, les actifs, les nouveaux programmes et les subventions et contributions.
  3. Établir les conditions d’emploi, incluant les pensions, et déterminer l’orientation de la gestion des ressources humaines.
  4. Examiner et approuver la majorité des règlements et des décrets en Conseil pris en vertu de la loi attribuant un pouvoir au gouverneur en conseil.

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (le Secrétaire) est l’organe administratif du Conseil du Trésor. Il formule des recommandations et fournit des conseils sur les dépenses de programmes, les règlements et les politiques et les directives de gestion tout en respectant la responsabilité principale des administrateurs généraux dans la gestion de leur organisation et leur fonction d’administrateur des comptes.

Trois autres hauts fonctionnaires au Secrétariat ont des responsabilités particulières en matière de leadership à l’échelle du gouvernement:

  • Le contrôleur général du Canada qui assure le leadership, l’orientation, la surveillance et le renforcement des capacités en matière de gestion financière, de vérification interne, et la gestion des actifs et des services acquis.
  • Le dirigeant principal des ressources humaines qui assure le leadership en matière de gestion des personnes par le biais de politiques, de programmes et d’engagements stratégiques et par la gestion centralisée des relations de travail, de la rémunération, des pensions et avantages sociaux et la contribution à la gestion des cadres supérieurs.
  • Le dirigeant principal de l’information qui assure le leadership, la direction, la surveillance et le renforcement des capacités en matière de gestion de l’information, des technologies de l’information, de la sécurité du gouvernement (y compris la gestion de l’identité), de l’accès à l’information, de la vie privée et de la prestation de services internes et externes.

Agents du Parlement

Les agents du Parlement relèvent, sur le plan administratif, du pouvoir exécutif et supervisent l’exercice des pouvoirs de l’exécutif, en appui à la fonction de responsabilité et de surveillance du Parlement.

Il y a sept agents du Parlement.

  1. Vérificateur général (portefeuille des finances)
  • Vérifie l’exactitude des états financiers du gouvernement et appuie le contrôle parlementaire des dépenses et des opérations du gouvernement.
  1. Commissaire à l’information (portefeuille de la justice)
  • Enquête sur les plaintes sur la gestion par les institutions fédérales des demandes d’accès à l’information.
  1. Commissaire à la protection de la vie privée (portefeuille de la justice)
  • Surveille la conformité à la fois à la Loi sur la protection des renseignements personnels qui traite des pratiques relatives au traitement des renseignements personnels des ministères et organismes du gouvernement fédéral et à la Loi sur la protection des renseignements personnels et les documents électroniques (LPRPDE).
  1. Directeur général des élections (portefeuille du Bureau du Conseil privé)
  • En vertu des dispositions de la Loi électorale du Canada, tient des élections générales, des élections partielles et des référendums fédéraux; administre le régime de financement politique, et surveille le respect de la Loi.
  1. Commissaire aux langues officielles (portefeuille du Conseil privé)
  • Applique la Loi sur les langues officielles, veille à sa mise en œuvre intégrale et assure la reconnaissance du statut des deux langues officielles.
  1. Commissaire à l’intégrité du secteur public (portefeuille du Secrétariat du Conseil du Trésor)
  • Établit un mécanisme sécuritaire, confidentiel et indépendant grâce auquel les fonctionnaires ou les membres du public peuvent divulguer tout acte potentiellement répréhensible dans le secteur public fédéral.
  1. Commissaire au lobbying (portefeuille du Secrétariat du Conseil du Trésor)
  • Contribue à inspirer confiance en l’intégrité des décisions prises par le gouvernement en appliquant la Loi sur le lobbying et le Code de déontologie des lobbyistes.

Commission de la fonction publique (CFP)

La Commission de la fonction publique (CFP) est responsable de préserver le système de dotation ainsi que la neutralité politique des fonctionnaires.

La CFP protège le mérite, l’impartialité, la représentativité et l’utilisation des deux langues officielles. Elle protège l’intégrité de la dotation dans la fonction publique et l’impartialité politique des fonctionnaires, élabore des politiques et des conseils à l’intention des gestionnaires de la fonction publique et les rend responsables de leurs décisions en matière de dotation. Elle effectue des vérifications et des enquêtes afin de confirmer l’efficacité du système de dotation et de l’améliorer. La CFP rend compte de ses résultats au Parlement.

Directeur parlementaire du budget

Le directeur parlementaire du budget a pour mandat de présenter une analyse indépendante sur l’état des finances de la nation, du budget des dépenses du gouvernement, ainsi que les tendances de l’économie nationale et, sur demande, fait une analyse économique et une estimation des coûts de toute proposition concernant des questions qui relèvent de la compétence du Parlement.

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Conditions d’emploi

La Politique de gestion des cadres supérieurs du gouvernement du Canada est la Directive sur les conditions d’emploi pour les cadres supérieurs établissent les exigences pour l’administration équitable et uniforme de la rémunération des cadres supérieurs, y compris les éléments salariaux et non salariaux. La directive s’applique à l’administration publique centrale telle qu’elle est définie au paragraphe 11(1) de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP), sauf exclusion aux termes de certaines lois et règlements ou décrets.

Si vous êtes à l’emploi d’une organisation non identifiée comme faisant partie de l’administration publique centrale à l’article 11 de la Loi sur la gestion des finances publiques, veuillez consulter votre service des ressources humaines pour obtenir des renseignements sur les conditions d’emploi.

 

Langues officielles

  • La Commission de la fonction publique fournit des ressources pour confirmer les résultats des tests de langue seconde antérieurs et aider les fonctionnaires à atteindre les exigences en matière de langue seconde de leur poste.
  • L’accent est mis non seulement sur le niveau de bilinguisme requis pour un poste, mais sur le maintien du niveau de compétence requis. En général, les cadres supérieurs sont tenus de maintenir leur compétence en langue seconde. Cette exigence devrait être reflétée dans votre lettre d’offre.

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Autorisations de sécurité

Le filtrage de sécurité est au cœur de la Politique sur la sécurité du gouvernement en tant que pratique fondamentale établissant et maintenant un lien de confiance au sein du gouvernement, entre le gouvernement et les Canadiens, et entre le Canada et les pays étrangers.

Les administrateurs généraux doivent veiller à ce que tous les particuliers qui auront accès à des informations et à des biens gouvernementaux fassent l’objet d’un filtrage de sécurité au niveau approprié avant leur entrée en fonctions et soient traités de manière juste et impartiale.

Les administrateurs généraux sont également chargés de veiller à ce que des mesures correctives appropriées soient prises pour régler les problèmes liés à la conformité aux politiques, aux allégations d’inconduite, aux activités criminelles présumées ou aux incidents de sécurité, y compris le refus, la révocation ou la suspension des autorisations de sécurité et la cote de fiabilité, le cas échéant.

Pour plus de renseignements sur les enquêtes de sécurité, consultez la Norme sur le filtrage de sécurité.

 

Rémunération

Éléments de la rémunération des cadres supérieurs

La rémunération des cadres supérieurs dans l’administration publique centrale et dans nombre de secteurs de la fonction publique fédérale repose sur le principe de la rémunération totale. La rémunération totale est composée d’éléments de rémunération salariaux et non salariaux. Les éléments salariaux incluent le salaire et la rémunération liée au rendement. La rémunération non salariale comprend entre autres les droits aux congés, les protections du régime d’assurance collective, la pension de retraite et les congés de maladie spéciaux.

Principes de rémunération du personnel de direction du gouvernement du Canada

Établi en 1997, le Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction formule des avis d’expert indépendants au gouvernement, par l’intermédiaire du président du Conseil du Trésor, sur la rémunération totale des cadres supérieurs et des personnes nommées par le gouverneur en conseil. Le Comité tient compte de la nature du travail des cadres supérieurs ainsi que de la composition et la taille des groupes de hauts fonctionnaires. Le Comité tient également compte des principes et stratégies en rémunération, des salaires, de la rémunération liée au rendement, des congés payés et autres avantages sociaux ainsi que d’autres aspects de la gestion des ressources humaines qui doivent être pris en compte pour établir les niveaux de rémunération totale.

Le président et les membres actuels du comité ont été nommés en 2014 et, en 2015, le comité a soumis au gouvernement son dernier Rapport et recommandations sur la rémunération des cadres supérieurs. Le Comité existe toujours, mais ne s’est pas réuni depuis 2015.

Les principes sous-jacents à la rémunération du personnel de direction, comme énoncés dans le rapport de 2015 du Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction, sont :

Équité et transparence

  • Le montant et la nature de la rémunération totale des hauts fonctionnaires sont équitables, raisonnables et transparents, à la lumière des exigences en constante évolution et de plus en plus complexes imposées aux cadres supérieurs et des responsabilités distinctes en matière de gestion et de leadership entre les cadres supérieurs et les employés liés par une convention collective.
  • Les discussions tiennent compte de l’équité interne et de l’incidence des compressions et inversions.

Responsabilité financière

  • La rémunération totale est abordable et conforme à l’environnement socioéconomique.

Rendement

  • La rémunération incite les cadres supérieurs à atteindre et à dépasser les objectifs stratégiques et opérationnels qui correspondent aux stratégies organisationnelles au niveau des personnes et des unités et qui respectent les valeurs de la fonction publique.
  • La rémunération au rendement est un élément de la rémunération totale.

Comparabilité

  • La rémunération des cadres supérieurs est comparable à celle de postes comportant une portée et des responsabilités similaires au sein d’autres organisations auprès desquelles le recrutement est probable ou désirable.

Recrutement et maintien en poste

  • La rémunération attire vers les échelons supérieurs des personnes compétentes de l’intérieur et de l’extérieur de la fonction publique et contribue à leur maintien en poste.

Structure

  • La rémunération totale des cadres supérieurs se compose du salaire de base, des incitatifs et des avantages sociaux.
  • Les incitatifs sont axés sur le rendement, et les cadres supérieurs comprennent les objectifs individuels et les objectifs de l’unité qu’ils doivent atteindre.
  • Les augmentations salariales sont faites en temps opportun.

Salaire de base

Le salaire de base est défini comme la portion fixe et récurrente de la rémunération en espèces qu’un employé touche pour l’exercice des fonctions ordinaires de son poste, mis à part les indemnités, les primes de rendement ou autres formes de rémunération ou de gratifications.

Les éléments salariaux de la rémunération de base des cadres supérieurs sont décrits à l’annexe A – Éléments salariaux de la rémunération des cadres supérieurs de la Directive sur les conditions d’emploi pour les cadres supérieurs.

Les échelles salariales des cadres supérieurs sont révisées périodiquement, en fonction de ce qu’autorise le Conseil du Trésor. Les taux de rémunération actuels du groupe de la direction sont affichés sur le site Web du Conseil du Trésor.

Le gestionnaire délégué peut accorder aux personnes venant de l’extérieur de l’administration publique centrale et nommées à un poste de cadre supérieur le taux de rémunération de son choix à l’intérieur de l’échelle salariale du poste de cadre supérieur pour lequel la personne est nommée. Si le salaire antérieur est supérieur au maximum prévu pour le poste de cadre supérieur, l’administrateur général peut autoriser le paiement d’un montant forfaitaire unique. Les détails sur le calcul de cette somme forfaitaire sont expliqués dans l’article A.I.4 de l’annexe A de la Directive sur les conditions d’emploi pour les cadres supérieurs.

Lorsqu’une personne venant d’un autre groupe professionnel dans la fonction publique est nommée à un poste de cadre supérieur, ce qui inclut les personnes nommées de la Gendarmerie royale du Canada et des Forces canadiennes, une augmentation salariale représentant 5 % du salaire maximal du poste de cadre supérieur est normalement accordée. Le salaire au moment de la nomination doit au moins correspondre au salaire minimum du poste du cadre supérieur.

Dans des circonstances exceptionnelles, l’administrateur général peut autoriser une augmentation salariale représentant jusqu’à 10 % du salaire maximal du poste de cadre supérieur. Si l’augmentation fait en sorte que le nouveau salaire est supérieur au maximum de l’échelle salariale, le montant supérieur au maximum salarial est versé sous forme de montant forfaitaire unique. Le montant forfaitaire est établi selon les limites indiquées dans l’Annexe B (section 5) de la Directive sur la rémunération des cadres supérieurs.

Aucune augmentation salariale n’est accordée dans le cas d’une nomination ou d’une mutation à un poste de même niveau et les cadres supérieurs ne sont pas rémunérés pour des heures supplémentaires.

Consultez la section « Gestion du rendement et primes de rendement » ci-dessous pour des informations sur la rémunération au rendement.

Services de paye

Le Centre des services de paye de la fonction publique fournit des services de paye à 50 ministères et organismes fédéraux. Certaines organisations gèrent leur service de paye à l’interne. La liste des organisations desservies par le Centre des services de paye peut être consultée en ligne.

Si votre organisation ne figure pas dans la liste des clients du Centre des services de paye de la fonction publique, communiquez avec votre service des ressources humaines pour obtenir de l’aide.

Pour les employés de la fonction publique fédérale qui reçoivent des services de rémunération du Centre de paye de la fonction publique, le jour de paye est chaque deuxième mercredi et la paye est versée par dépôt direct. Le personnel du Centre de paye de la fonction publique qui fournit des services peut être joint en ligne, par la poste ou par téléphone :

Poste

Services publics et Approvisionnement Canada
Centre des services de paye de la fonction publique : Service du courrier
C.P. 6500
Matane (Québec) G4W 0H6

Téléphone

  • Au Canada et aux États-Unis : 1-855-686-4729
    • Du lundi au vendredi, de 7 h à 19 h, heure normale de l’Est ou heure avancée de l’Est
  • À l’extérieur du Canada et des États-Unis : 506-424-4330
    • Du lundi au vendredi, de 7 h à 19 h, heure normale de l’Est ou heure avancée de l’Est

Si vous avez accès au réseau interne du gouvernement du Canada, vous pouvez accéder à de nombreux services liés à la paye et à des informations utiles en ligne.

Si vous n’avez pas accès au réseau du gouvernement du Canada, consultez votre service des ressources humaines.

 

Indemnité de départ

Conformément au budget fédéral de 2011, l’accumulation au titre de l’indemnité de départ à verser lors de la démission ou du départ à la retraite a pris fin pour les cadres supérieurs de la fonction publique. Les ministères et agences ont été avisés de ce changement par le BDPRH du SCT le 2 août 2011.

L’accumulation au titre des prestations d’indemnité de départ à verser lors de la démission ou du départ à la retraite a cessé à la fin de la journée du 1er octobre 2011.

Les prestations d’indemnité de départ accumulées jusqu’au 1er octobre 2011 pouvaient être versées aux cadres supérieurs selon les options qui leur ont été présentées à l’époque (voir la section Options de versement des prestations d’indemnité de départ ci-dessous).

Le montant à verser aux cadres supérieurs qui, au 1er octobre 2011, avaient effectué au moins une année complète de service dans la fonction publique était calculé comme suit : une (1) semaine de rémunération (au taux en vigueur à cette date) pour chaque année complète de service, jusqu’à concurrence de 28 semaines.

Les années partielles de service étaient calculées au prorata à condition que le cadre supérieur ait été nommé pour une période indéterminée.

Options de versement de l’indemnité de départ

Au 1er octobre 2011, tout cadre supérieur nommé pour une période indéterminée qui avait effectué au moins une (1) année complète de service a été invité à sélectionner l’une des trois options ci-dessous pour le versement des prestations d’indemnité de départ qu’il avait accumulées.

  • Versement basé sur le taux de rémunération du poste d’attache au 1er octobre 2011;
  • Versement lors du départ de l’administration publique centrale au taux de rémunération en vigueur à ce moment;
  • Combinaison des deux options ci-dessus : versement immédiat d’un montant composé des prestations d’indemnité accumulées et versement du montant restant lors du départ de l’administration publique centrale. Tout cadre supérieur qui, à partir du 2 octobre 2011, quittait l’administration publique centrale pour entrer au service d’un employeur distinct recevait la totalité de son indemnité accumulée si son nouvel employeur avait un plan de versement d’indemnité de départ différent de celui de l’administration publique centrale ou s’il ne voulait pas être obligé de lui verser le reste de son indemnité accumulée.

Les prestations d’indemnité de départ ont été maintenues dans les cas des mises à pied, des décès, des cessations d’emploi en période d’essai, et des cessations d’emploi pour des raisons d’incapacité ou d’incompétence. Il est à noter toutefois que les années de service ont été remises à zéro à la date du retrait de la clause d’accumulation au titre de l’indemnité de départ, avant d’être accumulées à nouveau, ceci pour éviter que les prestations d’indemnité de départ soient versées deux fois pour la même période.

Aucun cadre supérieur ne peut toucher des prestations d’indemnité de départ deux fois.

Les cadres supérieurs avaient jusqu’au 31 janvier 2012 pour sélectionner une option de versement. Tout cadre n’ayant pas sélectionné d’option à cette date d’échéance s’est vu attribuer d’office l’option de versement d’un montant unique lors de son départ de l’administration publique centrale.

Tout cadre supérieur souhaitant confirmer la décision qu’il a prise en 2011 doit communiquer avec son fournisseur de services de rémunération.

Les pensions sont-elles touchées par le versement des prestations d’indemnité de départ?

Le versement de prestations d’indemnité de départ n’ouvre pas droit à une pension.

Montants prélevés sur les prestations d’indemnité de départ

Bien que les prestations d’indemnité de départ soient imposables, elles ne sont pas assujetties aux cotisations de retraite en vertu de la Loi sur la pension de la fonction publique. Il est possible que des cotisations d’assurance-emploi, et du Régime de pensions du Canada / Régime des rentes du Québec soient prélevées sur les prestations d’indemnité de départ si le cadre supérieur n’a pas atteint son plafond de cotisation annuel au moment où le versement est effectué.

Calcul de l’indemnité de départ

Le calcul de l’indemnité de départ du cadre supérieur est basé sur le nombre d’années de service admissibles qu’il a accumulées au 1er octobre 2011, multiplié par le taux de rémunération hebdomadaire de son poste d’attache en vigueur à la date du versement de l’indemnité ou à la date de la cessation d’emploi au sein de l’administration publique centrale.

Transfert de l’indemnité de départ

Au moment ou à la suite de votre départ à la retraite, vous pouvez transférer une partie de votre indemnité de départ dans votre régime de pension agréé (RPA), dans un régime de pension déterminé (RPD), dans un régime enregistré d’épargne-retraite (REER) ou dans un régime de pension agréé collectif (RPAC). Vous trouverez des renseignements importants sur les parties admissibles et non admissibles au transfert en consultant le site suivant du gouvernement du Canada :
https://www.canada.ca/fr/agence-revenu/services/impot/particuliers/sujets/reer-regimes-connexes/faire-transfert/transfert-allocation-retraite-indemnite-cessation-emploi.html.

Décès

Advenant le décès d’un cadre supérieur à l’emploi de la fonction publique, sa succession touchera toutes les prestations de l’indemnité de départ non versées.

 

Régimes d’assurance collective

Les cadres supérieurs, tout comme tous les employés de la fonction publique fédérale, bénéficient d’une offre généreuse de prestations d’assurance collective, mais avec d’importantes différences :

À titre de cadre, si vous satisfaites aux critères d’admissibilité en vertu de chaque régime, vous avez droit à l’intégralité de la protection payée par le gouvernement du Canada aux termes des régimes d’assurance collective suivants :

  1. Régime de soins de santé de la fonction publique et assurance-hospitalisation, niveau III
  • Si vous ne participez pas déjà au Régime de soins de santé de la fonction publique (RSSFP) lorsque vous devenez un cadre, votre protection entrera en vigueur le premier jour du mois suivant la date de votre admissibilité. Vous pouvez consulter les renseignements sur l’adhésion en ligne à Nouvel employé à la fonction publique.
  • Si vous participez déjà au RSSFP lorsque vous devenez cadre, les services de rémunération de votre ministère ou le Centre des services de paye de la fonction publique, selon le cas, mettront un terme à vos cotisations, le cas échéant.
  1. Régime de soins dentaires de la fonction publique
  • Le gouvernement du Canada assume la totalité du coût de votre protection de régime de soins dentaires.
  1. Régime d’assurance pour les cadres de gestion de la fonction publique
  • Le Régime d’assurance pour les cadres de gestion de la fonction publique assume la totalité du coût de la protection payée par l’employeur au titre de l’assurance-invalidité de longue durée, de l’assurance-vie de base, de l’assurance en cas de décès et de mutilation par accident et de l’assurance-vie des personnes à charge.

Pour plus de précisions au sujet des prestations du Régime d’assurance pour les cadres de gestion de la fonction publique (RACGFP) versées aux cadres et payées par l’employeur, référez-vous à la Brochure à l’intention des cadres supérieurs.

Si vous ne participez pas au RACGFP lorsque vous devenez cadre, votre protection entrera en vigueur le premier jour du mois suivant la date de votre admissibilité.

Si vous participez déjà au RACGFP lorsque vous devenez cadre, les services de rémunération de votre ministère ou le Centre des services de paye de la fonction publique, selon le cas, mettront un terme à vos cotisations.

Des renseignements complémentaires sur les régimes d’assurance collective pour la fonction publique, dont les régimes de soins de santé, de soins dentaires, d’invalidité et l’assurance-vie, sont disponibles en ligne.

 

Régime de pension et retraite

Les nouveaux employés sont automatiquement inscrits au Régime de pension de retraite de la fonction publique.

Le régime de pension de retraite de la fonction publique est conçu pour vous fournir un revenu de retraite tout au long de votre vie. Le montant des prestations de retraite est établi selon votre salaire, vos années de service ouvrant droit à pension, votre âge et la raison de votre cessation d’emploi. La date à laquelle vous êtes devenu participant au régime de pension de retraite de la fonction publique détermine le moment où vous serez admissible à une pension non réduite. Vous êtes invité à vous familiariser avec le régime en consultant la trousse d’information.

Si vous avez récemment joint la fonction publique fédérale, il est possible que vous puissiez transférer votre service ouvrant droit à pension au régime de pension de la fonction publique selon l’une des dispositions relatives à la transférabilité des pensions de la Loi sur la pension de la fonction publique (LPFP). Un accord de transfert de pensions (ATP) permet d’augmenter les droits à pension d’un employé au moyen du transfert de la valeur transférable du régime de pension de votre ancien employeur.

Si vous avez des questions sur le régime de pension de la fonction publique, y compris la possibilité de transférer des crédits de pension gagnés dans le cadre d’un autre régime de retraite ou d’un programme de rachat de services, le Centre des pensions du gouvernement du Canada peut être joint par la poste à l’adresse suivante :

Services publics et Approvisionnement Canada
Centres des pensions de la fonction publique
Division des politiques et des services consultatifs
CP 5155
Shediac (N.-B.) E4P 8T9

Autrement, les cadres supérieurs du gouvernement du Canada ont accès à une équipe de service de pension dédiée qui peut être jointe par téléphone au 1-888-742-1300.

 

Congés

Les cadres supérieurs du gouvernement du Canada ont accès à divers types de congés. La partie II de l’annexe A de la Directive sur les conditions d’emploi pour les cadres supérieurs résume les droits aux congés applicables.

La Directive contient des renseignements sur les sujets suivants :

  • Congé payé
  • Congé de maladie
  • Congé personnel
  • Congé spécial payé
    • Congé pour fonctions judiciaires
    • Congé de décès
  • Congé spécial non payé
    • Congé de maternité
    • Congé parental
  • Congé annuel

La fiche de renseignements de l’APEX sur les congés fournit plus de renseignements. L’annexe B de la Directive sur les congés et les modalités de travail spéciales fournit aux cadres supérieurs la marche à suivre en matière de congé sans solde. L’annexe C de la même directive explique le congé de transition préalable à la retraite. Il s’agit de modalités de travail spéciales qui permettent à la personne admissible, au cours des deux dernières années menant à la retraite, de réduire d’au plus de 40 p. 100 son horaire hebdomadaire de travail. Au cours de cette période, la rémunération sera ajustée pour tenir compte de la semaine de travail réduite, mais le niveau de participation aux régimes de pension et d’avantages sociaux (y compris les cotisations payables) demeurera inchangé.

Si vous êtes employé par un organisme distinct, veuillez communiquer avec votre service des ressources humaines pour confirmer si vous êtes assujetti à la directive ci-dessus ou à une directive qu’aurait développée votre organisation.

 

Gestion du rendement et rémunération au rendement

La Directive sur le Programme de gestion du rendement et des talents des cadres supérieurs explique les exigences relatives à la gestion du rendement des cadres supérieurs et à l’administration de la rémunération fondée sur le rendement. La directive fournit d’importants renseignements sur l’exigence relative aux ententes de rendement, les exigences relatives à la gestion et à l’évaluation du rendement des cadres supérieurs, une explication des cotes de rendement et de l’administration de la rémunération au rendement.

Obtenir de la rétroaction

La gestion du rendement est une composante à double sens. Vous devriez vous sentir à l’aise de demander de la rétroaction. Vous devriez :

  • Demander la rétroaction particulière dont vous avez besoin. Plutôt que de poser une question générale comme « Comment ai-je fait? », vous pouvez mettre l’accent surtout sur un aspect pour lequel vous souhaitez de l’aide.
  • Être prêt à écouter attentivement la rétroaction que vous recevrez. Plutôt que de vous sentir surpris ou embusqué, vous devriez voir la rétroaction comme une information précieuse que vous pouvez utiliser. En étant ouvert et actif, vous serez probablement plus réceptif à toutes les formes de rétroaction et davantage en mesure de décider de ce que vous en ferez.
  • Recueillir la rétroaction rapidement et régulièrement. Plutôt que d’attendre la rétroaction, vous êtes en mesure d’obtenir des données pour une mesure ou une situation particulière que vous pouvez appliquer immédiatement. La rétroaction fréquente et ciblée est beaucoup plus utile qu’une réunion bisannuelle ou annuelle de rétroaction sur le rendement au cours de laquelle vous pourriez obtenir une combinaison de généralités difficiles à mettre en action et des commentaires particuliers sur des incidents dont vous ne vous souvenez même pas.

Rémunération au rendement

La prime de rendement est versée selon un cycle annuel (du 1er avril au 31 mars) et est déterminée en fonction de votre cote de rendement pour l’année qui se termine.

Le Programme de gestion du rendement (PGR) pour les cadres supérieurs est une composante essentielle de la gestion efficace d’un ministère. La Directive sur le Programme de gestion du rendement et des talents des cadres supérieurs, qui s’applique aux cadres supérieurs de l’administration publique centrale comme définie dans l’article 11 de la Loi sur l’administration des finances publiques, sauf exclusion aux termes de certaines lois, règlements ou décrets, décrit les exigences du Programme de gestion du rendement afin :

  • De lier la responsabilité individuelle des cadres supérieurs aux stratégies et aux priorités opérationnelles;
  • de gérer le rendement des cadres supérieurs en insistant sur l’utilisation des compétences en leadership, des valeurs et de l’éthique; et
  • d’administrer la rémunération au rendement.

Au terme du cycle d’évaluation du rendement, vous pourriez être admissible à une progression à l’intérieur de l’échelle salariale (si vous n’êtes pas au maximum de l’échelle salariale) et à la rémunération au rendement.

La rémunération au rendement n’augmente pas le salaire de base du cadre supérieur. Elle fait cependant partie du salaire moyen aux fins du calcul de la pension.

Le cycle du programme commence le 1er avril et se termine le 31 mars de l’année suivante. Votre cote définitive déterminera la prime de rendement qui vous sera versée.

Progression à l’intérieur de l’échelle salariale

Bien que les progressions à l’intérieur de l’échelle salariale ne font pas partie de la rémunération au rendement, l’admissibilité dépend de l’atteinte des résultats par rapport aux engagements.

La progression à l’intérieur de l’échelle salariale est la progression dans l’échelle salariale jusqu’au maximum de l’échelle. Les cadres sont admissibles à la progression à l’intérieur de l’échelle s’ils obtiennent une cote de rendement supérieur à « Atteint moins » ou mieux. La progression normale pour un rendement satisfaisant est de cinq (5) pour cent par année, ce qui signifie que le salaire d’un cadre parviendrait généralement à son maximum en trois ans. Des pourcentages supérieurs ou inférieurs peuvent être approuvés par l’administrateur général en fonction du rendement.

Le salaire de base aux fins du calcul des augmentations est celui qui est en vigueur au 31 mars de l’exercice de rendement.

Échelle de cotation Progression à l’intérieur de votre échelle salariale Progression à l’intérieur de l’échelle salariale
Pas en mesure d’évaluer (niveau 0) Admissible Non admissible
N’a pas atteint (niveau 1) Non admissible Non admissible
Atteint – (niveau 2) Admissible Admissible
Atteint (niveau 3) Admissible Admissible
Atteint + (niveau 4) Admissible Admissible
Surpassé (niveau 5) Admissible Admissible

Éléments de la rémunération au rendement

La rémunération au rendement est versée à l’égard du cycle de l’évaluation du rendement précédent et comprend deux composantes : la rémunération à risque et le boni.

  1. Rémunération à risque : calculée comme une partie de la rémunération qui doit être méritée chaque année en fonction de l’atteinte des engagements et de la preuve des compétences clés en leadership dans l’atteinte des résultats.
  2. Boni : calculé comme une partie de la rémunération de base qui, outre la rémunération à risque, n’est accordée qu’aux personnes dont le rendement a surpassé les attentes.

Admissibilité à la rémunération à risque

Pour être admissibles à la rémunération à risque, les cadres supérieurs doivent avoir une entente de rendement valide qui comprend ce qui suit :

  • Renseignements personnels – nom du cadre supérieur et de son supérieur, période couverte par l’entente de rendement et les dates d’examen du rendement.
  • Engagements, ce qui comprend les engagements obligatoires à l’appui des priorités ministérielles, les mesures de rendement, les résultats atteints, les évaluations narratives et la cote de rendement approuvée.
  • Signature du cadre supérieur et de son supérieur immédiat.
  • Recevoir une cote de rendement de « Atteint moins » ou supérieure, en fonction des exceptions suivantes :
    • Les employés d’autres groupes professionnels qui occupent un poste de direction à titre intérimaire pendant au moins trois (3) mois au cours du cycle sont admissibles à la rémunération à risque. Les administrateurs généraux peuvent cependant établir une période d’admissibilité minimale plus longue dans leur organisation. Les administrateurs généraux sont tenus d’informer les employés de la période d’admissibilité organisationnelle et de toute autre norme organisationnelle particulière relative à l’administration du Programme de gestion du rendement des cadres supérieurs.
    • Les cadres embauchés comme travailleurs occasionnels et les participants au programme Échanges Canada provenant de l’extérieur ne sont pas admissibles à la rémunération au rendement.

Exigences relatives à l’admissibilité

Dans tous les cas, les exigences de la Directive sur le Programme de gestion du rendement et des talents des cadres supérieurs doivent également être respectées afin qu’un cadre supérieur soit admissible à la rémunération au rendement et à la progression à l’intérieur de l’échelle salariale.

Pour être admissible à la rémunération au rendement, un cadre nouvellement nommé doivent avoir exercé des fonctions au niveau de la direction pendant au moins 3 mois durant le cycle de rendement.

Pour être admissible au boni, un cadre supérieur doit avoir été à l’effectif dans un poste ou à des fonctions assujettis à la Directive sur le Programme de gestion du rendement et des talents des cadres supérieurs, durant tout le cycle de rendement.

Vous pouvez trouver des conditions d’admissibilité supplémentaires à la rémunération de rendement liées à différentes circonstances dans le Directive sur le Programme de gestion du rendement et des talents des cadres supérieurs.

 

Gestion des talents

La gestion des talents consiste à s’assurer que les personnes occupent un emploi qui correspond à leurs aptitudes, à leurs compétences et à leur plan de carrière. Grâce au dialogue, à la rétroaction, au soutien professionnel et à l’apprentissage individualisé, le potentiel des personnes peut être entièrement réalisé, les priorités organisationnelles peuvent être respectées et la fonction publique peut atteindre l’excellence.

La gestion des talents des cadres supérieurs est conçue de manière à contribuer au perfectionnement continu et au maintien en poste des cadres supérieurs, tout en appuyant les objectifs opérationnels présents et futurs du ministère. Cette gestion favorise, au sein de la fonction publique, une excellence durable sur le plan du leadership en maximisant la contribution de chaque cadre supérieur.

La gestion des talents des cadres supérieurs est une responsabilité que se partagent les cadres supérieurs, leurs gestionnaires, les ministères, les professionnels des ressources humaines, les administrateurs généraux et le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH). Consultez le site Web du Conseil du Trésor sur la gestion des talents pour plus de renseignements et du support.

On invite les cadres supérieurs à consulter aussi la Fiche d’information sur la gestion des talents.

Si vous êtes employé par un organisme distinct, veuillez communiquer avec votre service des ressources humaines pour obtenir les détails des programmes de gestion des talents propres à l’organisation.

 

Apprentissage et perfectionnement

L’École de la fonction publique du Canada offre un programme de cours pour affermir solidement les compétences en leadership nécessaires pour vous épanouir dans le groupe de la direction. Vous trouverez plus de détails sur ce programme sur le site de l’École.

L’icône « Perfectionnement des cadres » du site de l’École de la fonction publique du Canada présente une portion importante de l’apprentissage et du perfectionnement nécessaires et pertinents offerts sans frais aux cadres supérieurs. Pour commencer, il vous suffit de créer votre compte GCCampus ou de vous y connecter.

Consultez la la fiche d’informations de l’APEX sur l’apprentissage et le perfectionnement professionnel pour d’autres suggestions et idées sur la conception de votre plan d’apprentissage.

Communiquez avec votre service des ressources humaines pour connaître les programmes de formation des cadres propres à l’organisation.

 

Conflit d’intérêts

Les employés de la fonction publique ne peuvent pas participer à la prise de décisions dont eux-mêmes ou les membres de leur famille pourraient tirer profit. Tout employé qui constate qu’il se trouve en situation de conflit d’intérêts réel ou perçu doit signaler sa préoccupation à son supérieur hiérarchique. Dans l’administration publique centrale, la Politique sur les conflits d’intérêts et l’après-mandat fournit une orientation et des mesures qui aideront les organisations et les fonctionnaires à traiter efficacement les situations de conflit d’intérêts apparent, potentiel et réel qui pourraient se produire pendant ou après un mandat au sein de la fonction publique. Le Code de valeurs et d’éthique du secteur public décrit les valeurs et les comportements attendus qui orientent les fonctionnaires dans toutes les activités liées à leurs fonctions professionnelles.

Si vous êtes employé par un organisme distinct, veuillez communiquer avec votre service des ressources humaines pour obtenir un exemplaire de la politique et du Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique.

 

Indemnisation

La Politique sur les services juridiques et l’indemnisation du gouvernement du Canada détaille les services juridiques et l’indemnisation offerts aux employés de l’État qui sont essentiels pour la protection des intérêts de l’État, le traitement équitable de ses employés et la gestion efficace d’une organisation.

Les employés de l’État peuvent avoir besoin de services juridiques appropriés et d’être protégés de la responsabilité personnelle dans la mesure où ils n’agissent pas à l’encontre des intérêts de l’État. L’intérêt public général est servi lorsqu’on obtient des fonctionnaires de l’État qu’ils collaborent pleinement aux procédures judiciaires, y compris aux procédures parlementaires, aux commissions d’enquête, aux enquêtes et autres instances similaires. La Politique sur les services juridiques et l’indemnisation vise également à encourager une telle collaboration.

En vertu de la politique, sont inadmissibles les demandes de services juridiques ou d’indemnisation suivantes :

  • dans les cas survenant pendant que le demandeur était engagé dans le cadre d’un marché de services, à l’exception du personnel exonéré d’un ministre;
  • lorsqu’une action en justice est entreprise ou une plainte est déposée par un fonctionnaire de l’État à moins qu’elle ne fasse partie d’une défense légitime face à une réclamation ou une action en justice pour laquelle des services juridiques ont été approuvés conformément à la présente politique;
  • pendant une enquête interne (p. ex., plaintes de relations de travail ou de harcèlement) ou un mécanisme de recours administratif interne qui comprend les griefs, les procédures de dotation ou les mesures disciplinaires;
  • dans le cadre d’activités menées par des bénévoles.

On vous invite à consulter la foire aux questions du gouvernement du Canada sur la Politique sur les services juridiques et l’indemnisation.

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Mécanismes de recours

En tant que cadre, vous pouvez vous prévaloir d’un certain nombre de mécanismes de recours, selon la nature du problème. La liste suivante présente les mécanismes de recours, par sujet, que vous devriez comprendre.

Sujet Mécanisme
Grief de relations de travail
Plainte pour harcèlement, violence ou discrimination
Plainte de langues officielles
Plainte de dotation
Refus d’exécuter un travail dangereux

Avant de porter plainte pour l’une des raisons énumérées ci-dessus, veuillez communiquer avec votre service de Ressources humaines afin de mieux comprendre les politiques ou procédures organisationnelles.

Gestion de mon équipe

Santé mentale et bien-être

La santé et le bien-être de l’effectif ont été et continuent d’être une priorité du gouvernement du Canada.

L’importance de la santé et du bien-être dans les milieux de travail du gouvernement du Canada est réitérée par le greffier du Conseil privé dans les vingt-deuxièmevingt-troisièmevingt-quatrièmevingt-cinquième et vingt-sixième rapports annuels au Premier ministre sur la fonction publique du Canada.

Depuis 1997, l’Association professionnelle des cadres supérieurs de la fonction publique du Canada (APEX) suit activement la santé des cadres supérieurs de la fonction publique fédérale. Tous les cinq ans depuis 1997, l’APEX sonde la collectivité des cadres supérieurs sur le travail et la santé. Les résultats du plus récent sondage sur le travail et la santé sont disponibles sur le site de l’APEX. Il ressort des résultats un portrait clair de l’état de santé des cadres et de leur milieu de travail.

Grâce au généreux soutien financier de la collectivité des sous-ministres, l’Association professionnelle des cadres de la fonction publique du Canada (APEX) fournit un Service conseil pour les cadres supérieurs (SCCS) gratuit et confidentiel. Ce service, dont peuvent se prévaloir tous les cadres de la fonction publique fédérale tant au Canada qu’à l’étranger, peut être joint en communiquant avec la conseillère à info@apex.gc.ca. Ce service offre :

  • une oreille discrète et attentive;
  • un endroit où vous pouvez discuter de questions délicates en toute confiance, et
  • un guichet unique où vous pouvez obtenir des conseils judicieux et des informations sur les services plus spécialisés dont les cadres peuvent se prévaloir.

Apprenez-en plus sur les moyens d’améliorer la santé mentale et le bien-être.

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Droits de la personne dans le milieu de travail (y compris la prévention et la résolution du harcèlement et de la violence dans le lieu de travail)

Tous les employés du gouvernement du Canada ont le droit d’exécuter leurs tâches dans un milieu de travail respectueux. Il est essentiel que tous les employés se conduisent de manière respectueuse sur le lieu de travail, peu importe leur rôle ou poste.

À compter de janvier 2021, le gouvernement du Canada a introduit une nouvelle Directive sur la prévention et la résolution du harcèlement et de la violence dans le lieu de travail, à la suite du projet de loi C-65 pour modifier la Partie II – Santé et sécurité au travail dans le Code canadien du travail et de l’entrée en vigueur du nouveau Règlement sur la prévention du harcèlement et de la violence dans le lieu de travail. Le Règlement et la directive du CT à l’appui apportent d’importants changements à la manière dont le gouvernement du Canada prévient et résout les problèmes de harcèlement, et renforce son engagement envers un lieu de travail sécuritaire et respectueux pour tous.

On s’attend à ce que les cadres s’efforcent en tant que dirigeants de créer et de maintenir un lieu de travail libre de harcèlement, de discrimination et de violence, et ils sont tenus de :

  • prévenir les incidents de harcèlement et de violence
  • répondre efficacement à ces incidents lorsqu’ils surviennent
  • soutenir les victimes, les survivants et les employeurs dans le processus.

Le Code canadien du travail définit le harcèlement et la violence dans le lieu de travail comme « tout acte, comportement ou propos, notamment de nature sexuelle, qui pourrait vraisemblablement offenser ou humilier un employé ou lui causer toute autre blessure ou maladie, physique ou psychologique, y compris tout acte, comportement ou propos réglementaire ».

Tous les gestionnaires, y compris les cadres supérieurs, sont tenus d’être proactifs dans le maintien d’un lieu de travail respectueux et libre de harcèlement et dans la prévention du harcèlement et de l’intimidation. Des mesures prises en guise de réaction ne suffisent pas.

L’obligation d’intervenir efficacement en cas de harcèlement ou d’incidents de violence est absolue, et les gestionnaires ont un délai de 7 jours pour suivre les étapes détaillées dans le Règlement après réception d’un avis d’incident de harcèlement ou de violence.

Dans un important écart par rapport à ce qui se faisait dans le passé, les parties à une plainte de harcèlement ou de violence doivent maintenant faire un effort raisonnable de résoudre le litige au moyen d’un processus de résolution informel, tel que, sans s’y limiter, la gestion informelle des conflits. Ce n’est que si ce processus échoue que la cause peut passer à l’étape d’une conciliation formelle ou une enquête.

Les enquêtes vont porter sur l’identification des facteurs du lieu de travail qui ont contribué au harcèlement ou à la violence et sur la prévention des récidives; par ailleurs, les recommandations vont s’adresser plus largement à l’organisation. Il n’y a pas de réparation ou de résultat pour l’individu qui découlerait du processus. Cependant, le délégataire peut toujours prendre des mesures correctives et préventives qu’il juge appropriées en dehors du processus d’examen du harcèlement et de la violence, dans l’éventualité où des personnes impliquées violent le Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique ou font preuve de comportements inappropriés.

Les cadres doivent suivre une formation obligatoire déterminée par leur organisation respective et doivent s’assurer que leurs employés font de même. Tous les gestionnaires doivent s’assurer qu’ils connaissent l’ensemble des ressources et outils à leur disposition, notamment le rôle de l’ombudsman ou son équivalent (s’il y a lieu), la manière d’accéder aux services de gestion informelle des conflits, le recours au Programme d’aide aux employés qui est offert, le soutien offert aux employés syndiqués par l’intermédiaire d’agents négociateurs, ou encore le Service-conseil pour les cadres supérieurs de l’APEX (Service-conseil).

Les cadres supérieurs doivent également être au fait de l’évolution de leurs responsabilités dans leurs propres ententes de gestion du rendement.

Ces nouvelles dispositions permettent également l’application éventuelle de sanctions administratives pécuniaires ne dépassant pas 250 000 $ à l’endroit d’organisations ou de personnes qui ne remplissent pas leurs obligations, en vertu de la partie IV du Code canadien du travail. Les cadres supérieurs peuvent consulter la Gazette du Canada, Partie II, pour plus de renseignements sur ces dispositions.

Tous les cadres doivent noter que ces nouvelles dispositions s’appliquent également si un cadre souhaite déposer une plainte pour harcèlement ou violence dans le lieu de travail en son propre nom. Les cadres ont le même droit à un lieu de travail sécuritaire et respectueux et doivent pouvoir compter sur un traitement équitable et rapide de leurs plaintes.

Pour aider les cadres à comprendre pleinement leurs droits et responsabilités, l’APEX a réuni les ressources additionnelles suivantes :

Instruments du CT :

Matériel d’orientation du Programme du travail d’EDSC :

Matériel d’orientation du Conseil national mixte :

Ces outils doivent être utilisés en consultation avec les exigences du nouveau RPHVLT et de la partie II du Code canadien du travail.

La Commission canadienne des droits de la personne :

  • La Commission canadienne des droits de la personne définit le harcèlement comme une forme de discrimination, y compris tout comportement physique ou verbal non désiré qui vous offense ou vous humilie. Le harcèlement est généralement un comportement qui perdure. Des incidents uniques sérieux peuvent aussi parfois être considérés comme du harcèlement. Le harcèlement, qui est une pratique discriminatoire courante, est contraire à la loi au Canada et ne sera pas toléré; là où on a déterminé que le harcèlement a eu lieu, une mesure disciplinaire sera prise.
  • Des informations utiles concernant vos responsabilités légales se trouvent sur le site Web de la Commission canadienne des droits de la personne.
  • Ce qui suit est un résumé de haut niveau des principales responsabilités en matière de gestion des personnes, comme établies dans la Loi canadienne sur les droits de la personne :

Ce qui suit est un résumé d’autres responsabilités connexes clés que les cadres supérieurs doivent assimiler :

1. Traitement équitable

En vertu de la Loi canadienne sur les droits de la personne, vous devez vous assurer que tous vos employés sont traités de manière équitable indépendamment de leur race, de leur sexe, de leur orientation sexuelle ou de l’un des 12 motifs de discrimination suivants, énumérés dans la Loi.

  • la race
  • l’origine nationale ou ethnique
  • la couleur
  • la religion
  • l’état matrimonial
  • la situation de famille
  • caractéristiques génétiques
  • une déficience
  • l’âge
  • le sexe
  • l’orientation sexuelle
  • une condamnation pour laquelle on a obtenu un pardon ou une réhabilitation (état de personne graciée).

Cela signifie qu’en tant que cadre supérieur doté de responsabilités de gestion des personnes, vous devez veiller à ce que vos pratiques soient justes et équitables et qu’elles contribuent à prévenir la discrimination, le harcèlement ou les représailles envers les personnes ou des groupes de personnes qui travaillent pour votre organisation, ou qui en reçoivent des services.

Si vous êtes employé par un organisme distinct, veuillez communiquer avec votre service des ressources humaines au sujet de la politique propre à l’organisation.

2. Obligation d’adaptation

Des personnes doivent parfois être traitées différemment pour empêcher ou limiter la discrimination. En tant que gestionnaire de personnes, vous avez l’obligation de prendre des mesures pour éliminer le traitement différent et négatif de personnes ou de groupes de personnes fondé sur des motifs de discrimination interdits par la loi. Il s’agit de votre obligation de prendre des mesures d’adaptation ou obligation d’adaptation, et elle s’applique à vos employés et au public qui reçoit vos services.

L’obligation d’adaptation signifie qu’il est parfois nécessaire de traiter quelqu’un différemment afin d’être équitable. Par exemple, si vous demandez à tous les candidats à un poste de passer un examen écrit, cette exigence pourrait être injuste pour une personne ayant une déficience visuelle. Dans un cas comme celui-là, l’obligation d’adaptation peut vouloir dire que vous devrez prendre d’autres dispositions pour permettre à une personne ou à un groupe de participer pleinement. Vous devez prendre des mesures d’adaptation seulement si une personne a des besoins fondés sur l’un des motifs de discrimination cités dans la Loi canadienne sur les droits de la personne.

Bien qu’il faille souvent s’adapter aux besoins particuliers des gens au cas par cas, les tribunaux ont clairement établi que les organisations fédérales doivent, dans la mesure du possible, intégrer les principes d’adaptation dans leurs activités quotidiennes. Par exemple, au lieu de prendre au cas par cas des mesures d’adaptation pour les employés ayant une déficience visuelle, votre organisation devrait s’assurer que tous les employés peuvent utiliser les logiciels de bureautiques. L’idée consiste à éviter les obstacles à l’accessibilité dès le départ plutôt que de les éliminer après coup. À titre de gestionnaire des personnes, vous avez un rôle important à jouer à cet égard.

L’obligation d’adaptation a des limites. Dans certains cas, l’adaptation n’est pas possible, car elle occasionnerait une « contrainte excessive » pour l’organisme. En vertu de la Loi canadienne sur les droits de la personne, un employeur ou un fournisseur de services peut invoquer la contrainte excessive lorsque les ajustements à une politique, à une pratique, à un règlement administratif ou à un bâtiment seraient trop coûteux ou créeraient des risques pour la santé ou la sécurité. Il n’existe pas de définition juridique précise de la contrainte excessive ni de formule normalisée pour la déterminer. Chaque situation doit être considérée comme unique et évaluée au cas par cas. Consultez votre service des ressources humaines si vous êtes aux prises avec une situation qui pourrait nécessiter une adaptation.

3. Équité

La Loi sur l’équité en matière d’emploi a pour objet de réaliser l’égalité en milieu de travail de façon que nul ne se voie refuser d’avantages ou de chances en matière d’emploi pour des motifs étrangers à sa compétence et, à cette fin, de corriger les désavantages subis, dans le domaine de l’emploi, par les femmes, les autochtones, les personnes handicapées et les personnes qui font partie des minorités visibles, conformément au principe selon lequel l’équité en matière d’emploi requiert, outre un traitement identique des personnes, des mesures spéciales et des aménagements adaptés aux différences.

4. L’éthique dans la fonction publique

Tous les fonctionnaires fédéraux doivent se conduire conformément au Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique et aux comportements attendus, plus particulièrement :

Respect des personnes:

  • Les fonctionnaires respectent la dignité humaine et reconnaissent la valeur de chaque personne en adoptant les comportements suivants :
  • Ils traitent chaque personne avec respect et équité.
  • Ils valorisent la diversité et l’avantage que présentent les qualités uniques et les forces propres à une main-d’œuvre diversifiée.
  • Ils favorisent l’établissement et le maintien de milieux de travail sûrs et sains, exempts de harcèlement et de discrimination.
  • Ils travaillent ensemble dans un esprit d’ouverture, d’honnêteté et de transparence qui favorise l’engagement, la collaboration et la communication respectueuse.

 

Langues officielles

Conformément à la Loi sur les langues officielles, le français et l’anglais sont les langues de travail des institutions fédérales et leurs agents et employés ont donc le droit d’utiliser l’une ou l’autre. Concrètement, cela signifie que les cadres supérieurs devraient communiquer avec les employés dans la langue de leur choix.

La Politique sur les langues officielles facilite la conformité des institutions à la Loi sur les langues officielles et à son règlement, et en assure la mise en œuvre efficace.

L’Appendice 2 de la Directive sur les langues officielles pour la gestion des personnes stipule les règles de dotation appliquées dans les institutions assujetties à la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP).

Les administrateurs généraux ou leurs délégués ont la responsabilité de s’assurer que :

  • La dotation impérative (mode de dotation qui exige que l’on retienne uniquement la candidature de personnes qui satisfont à toutes les qualifications du poste au moment de sa nomination à un poste bilingue, y compris les compétences linguistiques) est obligatoire dans les cas suivants :
    • partout au Canada pour les postes de sous-ministre adjoint ou équivalents;
    • dans les régions bilingues, pour tous les postes de niveau EX-02 à EX-05;
    • dans les régions unilingues, pour tous les postes de niveau EX-02 à EX-05 qui incluent la supervision d’employés situés dans une région bilingue et occupant des postes bilingues ou dont les exigences linguistiques diffèrent.

Le Règlement sur les langues officielles – communications avec le public et prestation des services est l’instrument d’application de certaines dispositions clés de la partie IV de la Loi sur les langues officielles en matière de communications avec le public et de prestation des services en ce qui a trait aux bureaux dont la « vocation » justifie des services bilingues ou faisant l’objet d’une demande importante dans les deux langues officielles.

Si vous êtes employé par un organisme distinct, veuillez communiquer avec votre service des ressources humaines pour obtenir les détails des programmes de langues officielles propres à l’organisation.

 

Gestion du rendement

L’excellence en matière de gestion des ressources humaines assure une fonction publique à haut rendement, ce qui est de première importance pour faire en sorte que les Canadiens accordent leur confiance à leur administration publique et en soient satisfaits. La fonction publique peut atteindre un rendement élevé si elle peut compter sur le dévouement de ses employés, sur une culture d’excellence, sur l’exercice d’un leadership dynamique ainsi que sur un milieu de travail et un effectif de première qualité. C’est en misant sur l’innovation, sur le respect, sur la communication et sur la reconnaissance qu’on peut se doter d’un effectif dynamique, sain, productif et efficace, ce qui, en définitive, permet d’obtenir une productivité accrue, un rendement supérieur et la prestation d’excellents services aux Canadiens.

À titre de cadre supérieur, votre équipe comptera sur vous pour traduire les objectifs de l’organisation en une vision et une orientation concrètes et tangibles pour votre secteur de responsabilité. Les recherches ont démontré que les employés qui comprennent comment leur travail est lié aux objectifs et aux priorités de leur organisation sont plus engagés. Votre leadership pour offrir cette vision est inestimable.

La Directive sur le Programme de gestion du rendement pour les cadres supérieurs offre plus de renseignements et établit les responsabilités des administrateurs généraux ou de leurs délégués en ce qui concerne l’adoption d’une approche uniforme, équitable et rigoureuse de la gestion du rendement au sein de leurs organismes respectifs. La Directive réaffirme également l’importance, pour les employés, d’avoir les connaissances, les habiletés, les compétences, les comportements (y compris la constance et le comportement respectueux attendus dans un milieu de travail professionnel), de même que la détermination nécessaire pour être productifs et pour exécuter leurs tâches pour servir les Canadiens.

Si vous êtes employé par un organisme distinct, veuillez communiquer avec votre service des ressources humaines pour déterminer si vous êtes assujetti à la directive ci-dessus ou à une directive propre à votre organisation.

Rétroaction continue

Une gestion efficace du rendement est au cœur de la rétroaction continue aux employés. Aucun élément discuté dans le cadre de l’examen semestriel ou de l’évaluation du rendement de fin d’année ne devrait surprendre ceux que vous gérez. Une rétroaction continue établit la confiance et favorise un environnement d’amélioration continue.

Donner de la rétroaction dans le cadre de l’examen semestriel ou de l’évaluation du rendement de fin d’année est une tâche que très peu envisagent avec impatience. Même avec les meilleures intentions de donner des informations honnêtes et utiles, la rétroaction peut facilement être reléguée au bas d’une liste de choses à faire déjà remplie de tâches et de délais.

Donner de la rétroaction ne devrait pas être un aspect redouté et astreignant de votre vie organisationnelle. Les entretiens de rétroaction visent deux objectifs : minimiser les obstacles de la rétroaction et l’intégrer de façon transparente au travail quotidien, et en faire un dialogue plutôt que des commentaires donnés et reçus à contrecœur.

Les recherches révèlent qu’il existe une reconnaissance croissante du besoin d’une approche plus équilibrée, allant du constructif à la célébration. La notion de rétroaction en tant que « dialogue » est tout aussi importante, transformant le destinataire de la rétroaction en un participant actif, donnant à la personne qui offre la rétroaction un rôle qui avoisine le coaching, et rendant le dialogue à la fois plus léger et en temps réel.

Prendre l’habitude d’avoir des conversations régulières et se familiariser avec ce qui fonctionne deviendront plus facile avec la pratique. Les questions suivantes peuvent aider à la transition :

  1. Quel est le type de tâches routinières et fréquentes?
    Pour les tâches routinières et fréquentes, une approche plus constructive axée sur les comportements particuliers et répétables est plus appropriée. Pour les tâches qui sont nouvelles ou peu fréquentes, une rétroaction élogieuse qui met l’accent sur le processus et la souplesse convient peut-être mieux.
  2. Qui est témoin du rendement?
    Il s’agit de s’assurer que les parties prenantes visées ont eu la possibilité de contribuer au dialogue sur le rendement, en particulier lorsque les collègues peuvent être mieux placés que vous pour observer la personne évaluée.
  3. Quel est l’historique du dialogue sur le rendement?
    Comme la rétroaction est plus fréquente, l’historique des conversations au fil du temps prend son importance du point de vue de l’équilibre entre les commentaires constructifs et élogieux. Le contenu de ces conversations devient important pour ajuster les conversations futures afin d’alimenter la motivation et l’amélioration.

Établissement des objectifs de rendement

Les objectifs de rendement permettent aux employés de planifier et d’organiser leur travail en fonction de résultats ou de réalisations prédéterminés.

Bien qu’on ne se concentre habituellement sur les objectifs de rendement qu’une fois par année, l’établissement des objectifs est vraiment fructueux lorsque les employés surveillent leurs progrès au cours de l’année, discutent régulièrement l’état d’avancement des résultats avec leur gestionnaire et proposent des ajustements pour maintenir le cap sur l’atteinte des objectifs.

L’établissement efficace de buts commence par une analyse de tous les aspects de l’objectif, dont :

  • Les raisons de réaliser l’objectif;
  • les résultats prévus et mesures de succès;
  • L’harmonisation à la vision, la mission, aux valeurs, aux principes, aux stratégies et aux objectifs de l’organisation;
  • Les parties prenantes et d’autres personnes potentielles susceptibles d’être touchées;
  • Les ressources ou capacités nécessaires, recherchées et disponibles, et
  • La possibilité d‘obstacles susceptibles de survenir en cours de route.

La liste de questions suivante vous aidera à faire une analyse approfondie d’un objectif à l’étude :

  • Quelles sont les raisons de poursuivre ce but maintenant et pourquoi ces raisons importent-elles?
  • Quels sont les résultats précis visés ? Quels sont les avantages attendus d’atteindre cet objectif et quels sont les conséquences ou les coûts potentiels de ne pas le faire?
  • Comment le succès sera-t-il déterminé? Comment les autres sauront-ils ce qui aura été réalisé?
  • Comment cet objectif appuie-t-il ou promeut-il la vision, la mission, les valeurs, les principes, les stratégies et les objectifs de l’équipe et comment s’y harmonise-t-il?
  • Quand le but sera-t-il atteint? Y a-t-il des jalons qui doivent être respectés en cours de route?
  • Quelles sont les ressources nécessaires pour atteindre cet objectif? Quelles ressources supplémentaires pourraient aider? Ces ressources sont-elles disponibles et à quel prix? Si les ressources nécessaires ne sont pas disponibles, existe-t-il des options viables ou l’objectif doit-il être modifié?
  • Quels obstacles possibles pourraient survenir dans l’atteinte de ce but? Que faire maintenant pour prévenir les revers ou pour les aborder si et au moment où ils surviennent?

 

Reconnaissance des employés

Le gouvernement du Canada estime qu’il est important de reconnaître le succès et les réalisations de tous ses employés. La reconnaissance est un aspect clé de la culture souhaitée en milieu de travail. L’objectif est que tous les employés développent un sentiment d’appartenance et se sentent engagés à l’égard de leur employeur et reconnus lorsqu’ils réussissent.

Une gamme de programmes et de moyens de reconnaître et de récompenser vos employés sont décrits sur le site du Conseil du Trésor.

Chaque année, en juin, le gouvernement du Canada reconnaît les employés grâce à des activités et des communications pour appuyer la Semaine nationale de la fonction publique. Votre service des ressources humaines est en mesure de vous fournir les détails de cette semaine de reconnaissance.

Au cours de la Semaine de la fonction publique, des activités à l’échelle du gouvernement et des ministères sont organisées pour remercier les employés de la fonction publique de leurs efforts à fournir un excellent service. La récompense la plus prestigieuse et reconnue est le Prix d’excellence de la fonction publique.

Vous devriez aussi vous familiariser avec le programme de reconnaissance de votre ministère.

De plus, chaque année, l’Association professionnelle des cadres supérieurs de la fonction publique du Canada (APEX) souligne l’excellence de la gestion et le leadership des cadres de la fonction publique fédérale grâce à des prix d’excellence. Les prix de l’Association sont présentés aux personnes qui ont apporté d’importantes contributions uniques.

Les prix d’excellence de l’APEX sont ouverts à tous les cadres actuels de la fonction publique. Il convient de noter que les administrateurs généraux, qui sont nommés par le premier ministre, ne sont pas admissibles et les cadres récemment retraités doivent avoir été en poste à la date de clôture des mises en nomination.

 

Gestion dans un lieu de travail syndiqué

La majorité des employés du gouvernement du Canada sont membres d’une unité de négociation.
La composante importante pour établir la crédibilité d’un cadre supérieur dans le milieu de travail est la familiarité avec la convention collective. Sans ces connaissances, les cadres peuvent n’avoir aucune crédibilité auprès de leur personnel, ce qui nuit à leur capacité à diriger et à gérer le changement avec leur effectif.

Les deux principaux agents négociateurs, l’AFPC et l’IPFPC, représentent environ 90 % de tous les employés syndiqués dans la fonction publique fédérale. 24 autres agents négociateurs représentent le reste de l’effectif.

La plupart des conditions d’emploi des employés syndiqués sont établies dans le cadre du processus de négociation collective.

Les organismes distincts, par l’intermédiaire d’une loi habilitante ou de décrets en conseil, se sont vus déléguer les pouvoirs et fonctions du gouverneur en conseil ou du Conseil en matière de gestion du personnel, dont la responsabilité de la négociation collective. Cependant, tous les organismes distincts dont les employés sont représentés sont tenus d’obtenir un mandat de négociation collective du président du Conseil du Trésor pour entamer des négociations avec leurs agents négociateurs respectifs. Cette approche vise à assurer une approche coordonnée en matière de politiques pour l’établissement des conditions d’emploi dans l’ensemble de la fonction publique et à veiller à ce que les mandats de négociation collective soient conformes aux orientations du gouvernement.

Certaines questions ne sont pas négociées pendant la négociation collective, mais sont discutées au Conseil national mixte (CNM), qui comprend des membres officiels représentant le Conseil du Trésor, 4 organismes distincts et 19 agents négociateurs.

Le travail du CNM vient compléter les négociations collectives entre les syndicats et les employeurs en leur offrant la possibilité de discuter des grands enjeux dans le milieu de travail et d’élaborer, en collaboration, des solutions aux problèmes qui se posent en milieu de travail.

Le CNM est un forum où les employeurs et les agents négociateurs participants élaborent conjointement des directives d’application commune dans l’ensemble du gouvernement, comme les directives sur les voyages et la relocalisation. La plupart de ces directives sont intégrées aux conventions collectives et assurent que tous les employés sont traités de la même manière.

Les directives du CNM sont examinées par les parties sur une base cyclique, généralement tous les trois ans. Avant de procéder à un examen cyclique, on sollicite un mandat auprès du président du Conseil du Trésor afin de s’assurer que les modifications apportées conjointement avec les agents négociateurs respectent des paramètres raisonnables.

Tant les syndicats que la gestion ont l’obligation de créer un milieu de travail productif, respectueux et stimulant. La convention collective est l’un des principaux outils que les deux parties doivent utiliser efficacement pour créer cette culture organisationnelle.
En promouvant la connaissance et la clarté de la convention collective dans l’ensemble de l’équipe de gestion ainsi qu’en appuyant les initiatives de productivité et de changement qui respectent la convention collective, les équipes de gestion et les syndicats peuvent créer des organisations solides et favoriser de meilleures et plus productives relations de travail.

Les conventions collectives de l’administration publique centrale existantes peuvent être consultées en ligne sur Canada.ca. Les cadres supérieurs employés par des organismes distincts sont invités à communiquer avec leur service de ressources humaines pour obtenir un exemplaire des conventions collectives applicables à l’effectif de leur organisation.

Vous êtes invité à communiquer avec votre service des ressources humaines afin d’obtenir des informations concernant les syndicats représentant les employés dans votre sphère de responsabilités.

 

Responsabilités en matière de santé et de sécurité au travail (autres que la prévention et la résolution du harcèlement et de la violence dans le lieu de travail)

Les cadres doivent travailler avec les employés pour identifier et contrôler les dangers en milieu de travail et favoriser une culture organisationnelle où la santé et la sécurité sont une priorité dans l’exécution quotidienne des activités professionnelles. Chaque employé doit travailler conformément à la législation, aux pratiques et procédures de travail établies et aux autres politiques et directives de l’employeur et doit protéger sa propre santé et sécurité et celles d’autres personnes dans son milieu de travail ou à proximité.

La santé et la sécurité au travail (SST) font partie intégrante du travail quotidien. Chaque employé de la fonction publique doit collaborer à respecter de solides principes de SST dans toutes les activités professionnelles.

Si vous avez connaissance d’une situation dangereuse dans votre milieu de travail ou si vous êtes blessé au travail, assurez-vous d’en aviser immédiatement votre supérieur.

En vertu de la loi, chaque ministère a un comité mixte sur la santé et la sécurité au travail. Pour plus de renseignements, consultez votre service des ressources humaines et la Politique sur la sécurité et la santé au travail du gouvernement du Canada et le Règlement canadien sur la santé et la sécurité au travail.

La Norme pour le plan d’évacuation d’urgence et l’organisation des secours en cas d’incendie énonce les responsabilités qui incombent au fonctionnaire supérieur défini comme le « fonctionnaire du niveau le plus élevé, faisant partie de tout ministère ou organisme qui occupe de l’espace dans un immeuble ou des installations, qui est responsable de la préparation et de l’application du plan de sécurité en cas d’incendie. Ce fonctionnaire doit avoir ses bureaux dans l’immeuble en question. » À titre de cadre supérieur, vous êtes encouragé à vous familiariser avec cette norme et les responsabilités d’un fonctionnaire supérieur désigné, notamment :

  • la préparation d’un plan de sécurité en cas d’incendie
  • la nomination du gardien en chef du bâtiment et du gardien en chef du bâtiment adjoint
  • établissement et administration de l’organisation des secours en cas d’incendie
  • assurer la création et le maintien de dossiers des réunions de l’organisation des secours en cas d’incendie.

 

Protection des renseignements personnels et accès à l’information

La Loi sur la protection des renseignements personnels régit les pratiques de traitement des renseignements personnels des institutions fédérales. Elle limite la collecte, l’utilisation et la communication des renseignements personnels. Elle donne également aux individus le droit d’accéder aux renseignements personnels les concernant détenus par le gouvernement du Canada et, s’il y a lieu, de les faire corriger.

La Politique sur la protection sur la vie privée fournit une orientation aux institutions gouvernementales pour assurer le respect de la Loi. Les responsables des institutions fédérales ou leurs délégués sont chargés de surveiller la conformité à cette politique dans le cadre de l’administration de la Loi.

Le commissaire à la protection de la vie privée du Canada est un agent du Parlement chargé de faire enquête sur les plaintes portées par des particuliers à l’égard du traitement des renseignements personnels par les institutions du gouvernement du Canada. En outre, le commissaire a le pouvoir de mener des examens de conformité à l’égard des pratiques de protection des renseignements personnels des institutions fédérales, en ce qui concerne la collecte, la conservation, l’exactitude, l’utilisation, la divulgation ou le retrait des renseignements personnels par les institutions fédérales assujetties à la Loi. Le commissaire dispose également des pouvoirs d’un ombudsman et peut formuler des recommandations concernant toute question ayant fait l’objet d’une enquête ou d’un examen. Par ailleurs, le commissaire peut faire rapport relativement aux activités institutionnelles dans les rapports annuels ou spéciaux présentés au Parlement.

Gestion opérationnelle

Responsabilités en matière de gestion financière

La Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP) oriente le travail des fonctionnaires et sert d’assise au cadre juridique de la gestion financière au sein du gouvernement du Canada. Aux termes des dispositions de la LGFP, le Conseil du Trésor exerce les pouvoirs légaux sur toutes les questions de gestion financière et sur toutes les autres questions liées à l’utilisation judicieuse et efficace des ressources publiques. Pour ce faire, il approuve les politiques financières et administratives, affecte les ressources requises et surveille le rendement des ministères. La gestion financière fait partie de tout processus de gestion et les spécialistes financiers jouent un rôle important en accordant leur appui aux administrateurs généraux et à leurs ministères.

Le Secteur de la gestion financière (SGF) et le Secrétariat du Conseil du Trésor jouent un rôle de chef de file afin d’appuyer l’engagement du Bureau du contrôleur général (BCG) à renforcer la gestion, la surveillance et les rapports financiers au gouvernement du Canada. Le SGF dirige les efforts pour s’assurer que la fonction publique fédérale dispose de cadres, de politiques et de directives appropriés sur la gestion financière et qu’elle utilise des normes comptables reconnues pour produire des rapports financiers complets et exacts en temps opportun. Pour ce faire, le BCG poursuit ses efforts afin de renforcer l’ensemble des politiques en matière de gestion financière et d’améliorer les opérations, les pratiques, l’information, les systèmes et les rapports financiers dans l’ensemble du gouvernement à l’appui d’un meilleur processus décisionnel. Le SGF renforce aussi la capacité professionnelle des ressources humaines de la collectivité de la gestion financière dans l’ensemble de la fonction publique au moyen d’un éventail d’initiatives de renforcement de la capacité.

Le contrôleur général a la responsabilité de fournir orientation fonctionnelle et assurance en matière de gestion financière, de vérification interne, de planification des investissements, d’approvisionnement, de gestion de projets et de gestion du matériel et des biens immobiliers à l’échelle du gouvernement.

La Politique sur la gestion financière précise les principales responsabilités des administrateurs généraux, des dirigeants principaux des finances, des cadres supérieurs du ministère et du contrôleur général du Canada dans l’exercice d’une gestion financière efficace. La majorité des cadres supérieurs a des pouvoirs délégués en matière de gestion financière et doit suivre la formation obligatoire et se familiariser avec les politiques de gestion financière du SCT.

Veuillez consulter la direction générale des finances ou le dirigeant principal des finances de votre organisation pour comprendre comment les pouvoirs financiers ont été délégués.

 

Voyages à des fins professionnelles

Les cadres qui voyagent à des fins officielles pour le gouvernement du Canada sont régis par la Directive sur les voyages du Conseil national mixte. Ils jouissent d’une certaine latitude décrite dans les Autorisations spéciales de voyager pour les voyages ordinaires en service commandé à l’extérieur de la zone d’affectation (à l’exception des fins de semaine au foyer, des déplacements prolongés, des réinstallations et des dépenses engagées pour des invités, qui font automatiquement partie des frais d’accueil).

Veuillez consulter le coordonnateur ministériel désigné pour les voyages de votre organisation pour l’interprétation de la Directive sur les voyages, des taux et des indemnités et des autorisations spéciales de voyager. Le 1er avril 2017, le Secrétariat du Conseil du Trésor a publié une nouvelle Directive sur les dépenses de voyage, d’accueil, de conférences et d’événements.

 

Marchés

La Politique sur les marchés du gouvernement du Canada explique les exigences à respecter pour satisfaire l’objectif d’acquérir des biens et des services et d’exécuter des travaux de construction d’une manière qui contribue à accroître l’accès, la concurrence et l’équité, qui soit la plus rentable ou, le cas échéant, la plus conforme aux intérêts de l’État et du peuple canadien.

Les cadres à qui on a délégué le pouvoir de négocier et de conclure des marchés pour le compte de l’État doivent exercer ce pouvoir avec prudence et probité afin que l’adjudicateur (le ministre) agisse et soit perçu comme agissant selon la lettre et l’esprit du Règlement concernant les marchés de l’État (appendice B de la Politique sur les marchés), de la Directive du Conseil du Trésor sur les marchés (appendice C de la Politique sur les marchés) et des politiques d’approvisionnement du gouvernement, de l’Accord Canada-États-Unis-Mexique, de l’Accord sur les marchés publics de l’Organisation mondiale du commerce, et de l’Accord de libre-échange canadien. Le cas échéant, les adjudicateurs doivent aussi respecter les exigences de la Stratégie d’approvisionnement auprès des entreprises autochtones.

Outils utiles

Plateformes de médias sociaux du gouvernement du Canada

Les OutilsGC constituent un ensemble grandissant de plateformes intégrées pour tous les fonctionnaires, ce qui les aide à travailler à l’ère du numérique. Les outilsGC comprennent :

  • GCpédia, un espace de travail collaboratif et une plateforme de partage des connaissances;
  • GCconnex, une plateforme de réseautage professionnel pour connecter des personnes et des idées;
  • GCcollab, qui est semblable à GCconnex, mais ouvert aux fonctionnaires provinciaux et territoriaux, aux étudiants et aux universitaires de partout au Canada;
  • GCannuaire et GCintranet

GCcollab

GCcollab est une plateforme de collaboration professionnelle qui relie les fonctionnaires fédéraux, provinciaux et territoriaux partout au Canada aux étudiants et aux universitaires des collèges et universités du Canada. GCcollab est une étape importante vers une approche plus novatrice, ouverte et collaborative de l’identification, de l’exploration et de la co-création de politiques et de recherches aux fins suivantes :

  • accroître la profondeur et l’étendue du partage des données et de l’information entre le milieu universitaire et les collectivités du secteur public afin de favoriser une meilleure délibération sur les questions de politiques;
  • construire une cohorte de fonctionnaires, d’étudiants et d’universitaires plus connectés, pertinents et plus réactifs;
  • contribuer à un changement de culture au fur et à mesure que l’on offre aux services publics existants un meilleur accès aux nouvelles technologies de la recherche et aux nouvelles approches de communication;
  • aider les universitaires et les étudiants à mieux comprendre les processus de développement des politiques, des programmes et de la recherche;
  • promouvoir des possibilités de recrutement pour les personnes intéressées à joindre la fonction publique fédérale, comme une section spécifique de la plateforme.

Vous pouvez apprendre, vous connecter et partager, et joindre GCcollab.

GCconnex

GCconnex a été présenté aux fonctionnaires du gouvernement du Canada en janvier 2009 en tant que plateforme de réseautage professionnel pour se connecter et collaborer. La plateforme GCconnex a joué un rôle important dans l’engagement des fonctionnaires et facilite leur participation aux activités d’Objectif 2020.

GCconnex est un réseau professionnel et un espace de travail collaboratif pour tous les employés de la fonction publique fédérale. Il permet aux gens de se connecter et de partager de l’information, en tirant parti de la puissance du réseautage vers un service public plus efficace et efficient.

GConnex offre des communautés en ligne dynamiques où les fonctionnaires peuvent collaborer à des projets, bloguer, discuter par messagerie instantanée, mener des discussions et poser des questions. C’est une plateforme professionnelle pour créer votre profil professionnel, partager des idées, et connecter des personnes et des informations. Les utilisateurs de GCconnex peuvent créer ou joindre des groupes sur des sujets, des initiatives ou des projets particuliers, qui peuvent être ouverts à toute personne intéressée ou gardés fermés à une communauté d’intérêts spécifique.

GCpedia

GCpédia est un outil essentiel de partage des connaissances conçu pour faciliter la collaboration, la co-création d’information ainsi que l’accès à des experts en la matière dans l’ensemble de la fonction publique fédérale.

Grâce au travail collaboratif des fonctionnaires fédéraux, GCpédia se transforme en un important outil d’information pour la fonction publique fédérale. Les fonctionnaires qui effectuent des recherches dans GCpédia seront souvent en mesure d’obtenir rapidement une perspective pangouvernementale sur la plupart des termes, concepts et pratiques gouvernementaux majeurs.

GCpédia a été officiellement lancé comme projet-pilote à l’échelle du gouvernement le 28 octobre 2008. GCpédia est un wiki interne, fonctionnant sur le même logiciel que Wikipédia. Tous les utilisateurs enregistrés peuvent ajouter et modifier du contenu, tandis que tout le monde au gouvernement du Canada peut en visionner le contenu.

GCpédia a été utilisé comme plateforme pour prendre, publier et distribuer des procès-verbaux de réunions, créer des tableaux de bord d’état de projet, collaborer à la rédaction de documents interministériels, faire des remue-méninges et créer des documents de breffage basés sur wiki.

Boîte à outils de l’expérience Web (BOEW)

Les thèmes de toutes les plateformes de médias sociaux du gouvernement du Canada sont fondés sur la Boîte à outils de l’expérience Web, un autre projet code ouvert collaboratif. Une bibliothèque de code pour construire des sites Web accessibles, faciles d’emploi, interopérables, optimisés pour les appareils mobiles et multilingues. L’aspect standard des sites Web du gouvernement du Canada est élaboré à l’aide de la BOEW, avec différents thèmes pour les sites internes et externes.

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Conclusion

Merci d’avoir consulté le Guide de l’APEX pour les cadres supérieurs. Nous espérons que vous l’aurez jugé utile.

L’Association professionnelle des cadres supérieurs de la fonction publique du Canada (APEX) s’engage à aider, appuyer et défendre les intérêts des cadres supérieurs de la fonction publique fédérale. La clé de l’engagement de l’APEX envers la collectivité des cadres supérieurs est son investissement dans l’apprentissage, la mobilisation et la défense des droits, y compris son Symposium, programme annuel d’apprentissage phare qui regroupe les leaders d’opinion et les experts de l’industrie. Des informations supplémentaires sur l’APEX et son appui à la collectivité des cadres supérieurs se trouvent sur son site Web.

Ce guide est évolutif; vous êtes donc invité à communiquer avec l’APEX si vous avez des questions ou souhaitez proposer un contenu supplémentaire.

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