Travail et santé des cadres supérieurs en milieu de travail hybride

Étude sur le travail et la santé des cadres supérieurs 2021-2022

Travail et santé des cadres supérieurs en milieu de travail hybride

Image sur le travail hybride

Aperçu

Ce document renferme des idées visant à inciter les leaders à discuter et à se préparer à la transition complexe que les organisations opèrent actuellement vers un modèle de travail flexible. Il s’inspire de l’Étude sur le travail et la santé des cadres supérieurs 2021de l’APEX (l’Étude), et d’études similaires menées au Canada, au Royaume-Uni, aux États-Unis et en Australie.

Ce document tient également compte des commentaires que 1 800 cadres supérieurs ont formulés lors d’une cinquantaine de séances de validation organisées en 2022 et lors de consultations auprès des Services-conseils pour les cadres supérieurs de l’APEX.

On y retrouve 1. un Aperçu et 2. les Principes pour établir les meilleures pratiques.

La pandémie –  » Les Canadiens comptent sur nous « 

Dans 88 % des cas, les cadres supérieurs sont fiers de leur travail. Par ailleurs, la majorité d’entre eux (57 %) font état d’un engagement et d’un dévouement forts, principalement en raison du sentiment d’utilité qu’ils ont ressenti en soutenant les Canadiens pendant la pandémie. Cependant, ce dynamisme a un coût. Le niveau d’épuisement professionnel des cadres supérieurs atteint des sommets jamais vus. À l’été 2021, les trois quarts disaient souffrir de surmenage, combiné à des taux élevés de cynisme (39 %).

Une étude réalisée par Deloitte / LifeWorks en juillet 2022 (Mieux-être et résilience des cadres supérieurs | LifeWorks) renforce les conclusions de l’Étude de l’APEX et souligne le fait que de nombreux cadres supérieurs craignent de parler de leur niveau d’épuisement.

On peut dire que les cadres supérieurs ont résisté à la tempête de la pandémie. Usés et épuisés, ils cherchent des exutoires à leur fardeau et ont besoin de temps pour récupérer et recharger leurs batteries. Il est à noter toutefois qu’ils ne vivent pas tous la même réalité opérationnelle. On note des écarts entre cadres supérieurs de différents niveaux et à l’intérieur des groupes EEDI.

Il revient aux personnes d’établir et de respecter leurs propres limites pour ce qui est du temps dont elles ont besoin pour récupérer. Cependant, L’Étude montre clairement qu’une grande partie de l’épuisement et du surmenage des cadres supérieurs est liée aux structures et aux systèmes.

Il existe une analogie entre l’impact de la pandémie sur les résultats de l’Étude et la situation actuelle des autoroutes et des ponts. On pourrait attribuer le mauvais état de ces infrastructures aux changements climatiques, lesquels se manifestent par de grands vents et des pluies abondantes. Or, ce n’est pas à cause de ces phénomènes que les ponts et les routes s’effondrent. En réalité, la conception inadéquate des infrastructures et leur manque d’entretien sur une longue période les ont affaiblies à un point tel qu’elles n’ont pas pu résister à de sévères conditions de stress. Pourtant, la modélisation avait prévu que la perte de couverture forestière le long des grandes autoroutes pourrait entraîner des glissements de terrain.

En outre, on ne peut pas imputer les retards de livraison aux camionneurs si les routes sont impraticables. Ce n’est pas la résilience des personnes qui est en cause, mais bien celle du système et de ses infrastructures.

Appels à l’action

Si de nombreuses organisations qui ont dû gérer leur main-d’œuvre à distance au cours des deux dernières années, peu d’entre elles ont vraiment modifié leur façon de travailler; c’est du moins ce que démontrent les études sur la question. Cela pose un problème, car ramener les gens dans un environnement où les méthodes de travail n’ont pas changé ne freinera pas la tendance croissante à l’épuisement et au cynisme.

Ce sont les organisations et les hauts dirigeants qui sont appelés à agir. L’inclusion et le soutien social sont en effet des facteurs clés de la santé des personnes et des organisations. Les superviseurs ont eux aussi besoin de soutien, de reconnaissance et de compétences de leadership appropriées.

Si les cadres supérieurs ont moins de temps pour récupérer, c’est en grande partie parce que leur vie professionnelle empiète de plus en plus sur leur vie personnelle – un phénomène particulièrement notable pendant la pandémie et le passage à un environnement de travail virtuel. Au moment où les organisations et les personnes s’efforcent de mettre en place un milieu de travail plus flexible, il faut réexaminer les systèmes et les structures, notamment en tentant compte du temps de récupération et en définissant mieux les limites entre vie professionnelle et vie personnelle.

Hybride, c’est humain d’abord

Le modèle de travail hybride est la solution à tout. Il offre à la fois l’autonomie du travail à distance et les avantages que procurent les contacts en personne sur le plan social et culturel. Il nécessite toutefois de nouvelles compétences en matière de leadership; pour que ce modèle fonctionne, les gestionnaires doivent aller au-delà de la gestion de la conformité afin de soutenir les employés qui ont du mal à s’orienter dans cet environnement en évolution. Dans quelle mesure possédez-vous ces nouvelles compétences?

Au cours des années à venir, les organisations devront peaufiner leur approche de manière à reproduire les liens sociaux, les amitiés et la collaboration qui, jusqu’à présent, ne pouvaient être établis que sur place et en personne. Sinon, les gens risquent de plus en plus de s’ennuyer, et de se sentir isolés et démoralisés.

Principes de restructuration de l’approche hybride

Personnes

Trop d’organisations priorisent le réaménagement physique des bureaux – en y investissant le temps et l’argent nécessaires – au mépris des personnes qui y travailleront, ainsi que de leurs types de fonctions, de leurs raisons d’être au bureau et des processus qu’ils utiliseront.

Selon les résultats de l’Étude, les travailleurs de demain ne seront pas tant motivés par le gain financier que par un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, et par la reconnaissance de la valeur de leur contribution. Ils veulent un emploi qui correspond à leur style de vie, à leurs valeurs et à leurs objectifs professionnels, et souhaitent être jugés sur la qualité du travail qu’ils accomplissent – et non sur le volume de travail qu’ils abattent.

Raison d’être et processus

La résistance des gens trouve son origine dans une nouvelle raison d’être au bureau. Autrement dit, ils se demandent pourquoi ils devraient aller travailler dans un bureau.

Pour atteindre un juste équilibre entre le temps passé respectivement au bureau et à la maison, nous procéderons forcément par essais et erreurs. Notamment, il ne faudra pas consacrer le temps passé au bureau, en vue de collaborer avec d’autres personnes, à des réunions sans fin. Il faut repenser la raison d’être au bureau, point final.

Rendement

En ce moment, nous avons l’occasion de révolutionner notre manière de penser. Par exemple, nous pourrions décider de mesurer le travail accompli en nous basant sur les résultats plutôt que sur la présence des travailleurs. Cette façon de faire abolirait le présentéisme et permettrait à toute personne d’obtenir une promotion – même si elle est en télétravail –, et aux gestionnaires de travailler à distance et de façon asynchrone, et d’adopter un mode de travail véritablement agile.

Des années de gestion de la conformité ont créé un environnement dans lequel nous mesurons le travail en temps – en nombre d’heures par jour passées au bureau – mais pas nécessairement en actions.

Inclusion

Les organisations et les leaders doivent définir les principes et les garde-fous du travail à distance, et ce, de manière à ce qu’il fonctionne bien pour tous les types de personnes. S’ils n’ont pas vraiment l’intention de modifier leur comportement de façon globale, les leaders risquent d’élargir le fossé entre eux et les membres de leur équipe.

Autrement dit, vous devez vous remettre en question, et être attentifs à vos modèles de comportement. Êtes-vous enclin à donner le bénéfice du doute à l’employée que vous trouvez formidable ? Et négligez-vous les besoins de celui qui vous dérange ?

Examinez vos journées de travail. Avec qui passez-vous le plus de temps? Est-ce avec ceux qui sont au bureau en même temps que vous? Bref, faites de réels efforts pour vous améliorer, sans penser que vous pourrez le faire les doigts dans le nez.

Les cadres supérieurs sont de plus en plus conscients du biais de proximité ou du risque de favoritisme envers ceux de leurs collègues qui travaillent au bureau.

Pour lutter contre ces biais, les leaders doivent résolument s’aligner sur les principes, les garde-fous et le fonctionnement du modèle de travail hybride de leur organisation. Par exemple, ils peuvent limiter le nombre de jours que les cadres supérieurs passeront au bureau chaque semaine, ou établir une politique de réunion « en ligne pour un, en ligne pour tous » – politique selon laquelle les réunions ont lieu en personne à condition que tous les participants puissent y assister en personne; autrement, elles sont virtuelles.

Principes de planification

  • La sécurité reste la priorité absolue; les décisions en faveur du modèle de travail hybride sont fondées sur les directives sanitaires et les résultats des études scientifiques les plus récentes.
  • La plupart des employés ont prouvé qu’ils peuvent travailler efficacement, peu importe où ils se trouvent.
  • Beaucoup apprécient le travail à distance et souhaitent profiter de cette souplesse de façon permanente; il y a des avantages pour l’employé et l’employeur.
  • Les avantages du travail en personne doivent être rappelés, mais de façon différente (dynamique d’équipe, relations de travail, culture, interactions informelles, contacts sociaux).
  • La plupart des employés auront la possibilité de continuer à travailler à distance, dans une certaine mesure, et à condition qu’ils puissent effectivement exécuter leurs tâches à distance.
  • Les employés retourneront au bureau dans une certaine mesure, en fonction de la nature de leur travail et de leur poste.
  • Le télétravail prendra une forme différente lors de la transition vers un modèle hybride.

Le temps passé au bureau doit surtout être axé sur l’établissement de relations. Réservez les tâches vraiment difficiles et nécessitant de la réflexion et de la mise en contexte au télétravail.

Aperçu des meilleures pratiques

Créez des garde-fous, pas seulement des limites.

Les limites sont personnelles; autrement dit, la personne est responsable d’établir ses propres limites. Les garde-fous sont des politiques faisant partie de la culture organisationnelle et auxquelles tous les membres de l’organisation adhèrent – comme le fait de ne pas envoyer de courriels en dehors des heures de travail (comme mesure de prévention de l’épuisement professionnel). Ils protègent tout le monde.

Mettez en place des garde-fous de manière à constituer des équipes productives et à éviter le manque d’équité.

Les leaders et les organisations adoptent des règles de conduite pour éviter les pièges du « désordre » inhérent au modèle hybride et contribuer à favoriser la prévisibilité, sans pour autant priver les gens de liberté et de la souplesse de ce modèle. Les meilleures pratiques à mettre en place dépendent de la nature et de la culture de l’organisation, ainsi que des équipes. Voici quelques exemples de garde-fous à prendre en compte, regroupés sous en fonction de thèmes centraux :

Structure du lieu de travail

  1. L’espace partagé sert d’abord au travail en équipe. Les leaders doivent repenser la manière d’utiliser l’espace partagé en vue de la collaboration, tout en répondant aux besoins des personnes. Ils devront tester des modèles, mais aussi réaménager l’espace partagé pour en faire un lieu de travail plus flexible, basé sur les activités et répondant mieux aux besoins des équipes. Veillez à ce que ces espaces soient isolés de ceux des employés qui travaillent individuellement. Le bruit sera un problème majeur dans le réaménagement des espaces.
  2. La qualité plutôt que la durée du temps passé en équipe. Les équipes devraient penser à se réunir à l’occasion d’événements mensuels ou trimestriels, assortis de préavis raisonnables, plutôt que lors de jours précis de la semaine où tous les membres sont au bureau.
  3. En ligne pour un, en ligne pour tous. Les leaders doivent éviter de favoriser les employés qui sont au bureau, et faire en sorte que ceux qui travaillent à distance et ceux qui travaillent sur place vivent les mêmes expériences et soient assujettis aux mêmes règles du jeu. Ils doivent structurer les réunions de manière à permettre aux employés à distance d’être tout aussi présents et de prendre part à la discussion. Cela peut prendre la forme d’une politique « En ligne pour un, en ligne pour tous » où l’on fait appel à un modérateur hybride et où on utilise un tableau blanc numérique plutôt qu’un réel tableau. En fin de compte, la volonté d’inclusion et le désir de bien faire les choses nécessiteront la mise à l’essai de quelques modèles.

 

Leadership et culture

  1. Donnez l’exemple. Si les cadres supérieurs continuent d’aller au bureau cinq jours par semaine, les employés voudront faire de même pour ne rien manquer. Donnez donc l’exemple en veillant à ce qu’ils travaillent autant à distance que les employés ou n’aillent au bureau que deux ou trois jours par semaine.
  2. Prenez des mesures symboliques. Le recours à la communication narrative (ou storytelling) peut renforcer ce changement – surtout si l’équipe travaille à distance. Trouvez des façons symboliques de souligner le travail flexible dans toute l’organisation.
  3. Enseignez aux leaders à débloquer la productivité et le talent. Le rôle des gestionnaires de première ligne a pris de l’importance, car ils sont devenus essentiels pour maintenir la culture au sein des équipes travaillant à distance, assurer l’égalité des chances et permettre la flexibilité. Rafraîchissez les connaissances des leaders de façon à ce qu’ils mesurent le succès en fonction des résultats et non de la présence, et à ce qu’ils veillent à la sécurité psychologique des équipes. Recrutez des personnes dotées de « compétences non techniques », d’intelligence émotionnelle, et d’une capacité à produire des résultats durables.
  4. Privilégiez le numérique plutôt que la centralisation du pouvoir en un seul lieu. Optez pour la flexibilité et assurez-vous que les hauts dirigeants ne se retrouvent pas tous en un seul lieu physique, mais occupent plutôt un espace numérique. Faites en sorte qu’ils soient accessibles à un plus grand nombre de personnes grâce à des programmes tels que les heures de bureau numériques plutôt qu’à des rencontres fortuites dans l’ascenseur. Exploitez les outils numériques pour organiser des rencontres de discussion et communiquez de manière virtuelle à l’échelle de l’organisation.

Méthodes de travail

  1. Bloc d’heures de travail communes. Établissez les horaires de travail de manière à ce que durant un bloc de trois à cinq heures, les équipes soient en ligne et disponibles pour une collaboration synchrone. Donnez de la flexibilité aux employés en les incitant à gérer leurs horaires de travail au-delà de ce bloc. Permettez aux parents, aux soignants et aux personnes à différentes étapes de la vie de concilier travail et responsabilités personnelles. Par exemple, établissez quatre blocs horaires de collaboration alignés sur des fuseaux horaires plutôt que sur des lieux.
  2. Mesurez l’impact et non les actions. On peut donner de la flexibilité aux gens uniquement si on peut mesurer leur impact par rapport au temps qu’ils passent à leur poste. Au lieu de comptabiliser leurs heures, demandez à vos clients internes d’évaluer leur impact (sur le modèle d’un Net Promoter Score).
  3. Supprimez ou morcelez les réunions. Remettez en question chaque réunion récurrente afin que les discussions aient plus de sens. Transformez les vérifications d’étape ou l’échange d’informations en mises à jour asynchrones (courriel ou communications successives) et consacrez le temps passé en personne à des discussions substantielles ou à des activités pour consolider l’esprit d’équipe. De cette manière, il y aura plus de flexibilité et plus de possibilités de travail asynchrone.
  4. Privilégiez l’écrit au remue-méninges. Améliorez les réunions de remue-méninges grâce à des outils de collaboration numérique tels que le tableau blanc numérique. Veillez à faire participer divers types de personnes (par exemple, les introvertis) en leur permettant de trouver des idées avant la discussion et en assurant la sécurité psychologique des équipes diversifiées.
  5. Surveillez les microagressions. « Les microagressions font partie des pires formes de discrimination que l’on peut subir au travail. Elles sont extrêmement perturbatrices. Lorsqu’ils doivent composer avec ce phénomène, certains gestionnaires se font avoir parce qu’ils portent attention aux intentions de l’« agresseur » – en se demandant, par exemple, pourquoi il a agi ainsi – alors qu’ils doivent en fait mettre fin à ces actions. »
  6. Pensez comme un chef. Un chef s’attaque à une seule tâche et nettoie son espace de travail avant de passer à une autre. Pour pouvoir vous concentrer, désactivez vos notifications et n’ouvrez qu’une seule application sur votre ordinateur. Selon de nombreuses études, le multitâche empêche d’atteindre un niveau supérieur de créativité et de qualité.
  7. Soyez le leader pour lequel vous voulez travailler. Donnez l’exemple.
    1. Soyez aussi souple que possible; n’imposez pas de fausses contraintes.
    2. Investissez dans la technologie pour vous assurer d’inclure tous les employés, peu importe où ils se trouvent.
    3. Encouragez la confiance et la responsabilisation. Rappelez aux gestionnaires que le fait de voir une personne devant un ordinateur n’implique pas qu’elle est productive.
    4. Facilitez les communications entre les équipes afin qu’elles puissent apprendre les unes des autres et trouver des solutions aux défis auxquels elles font face.
    5. Développez votre approche en collaboration avec les employés.
    6. Établissez des relations et communiquez régulièrement avec les employés pour qu’ils se sentent à l’aise de vous signaler des problèmes ou de vous demander de l’aide au besoin. Ne partez pas du principe qu’ils vont bien.
    7. Planifiez régulièrement des réunions en personne entre les membres de vos équipes. Encouragez-les à utiliser le bureau à bon escient.
    8. Acceptez de ne pas avoir réponse à tout ou admettez que les choses pourraient ne pas fonctionner, mais engagez-vous à y remédier.
    9. Concentrez-vous sur ce que vous essayez d’atteindre au nom de votre organisation et de votre équipe, et remettez en question les pratiques qui ne vous y aident pas.
    10. Laissez vos collègues s’approprier leur travail. Plus ils le feront, plus ils seront motivés et passionnés par ce qu’ils font.
    11. Examinez l’expérience de vos employés sous l’angle de l’appartenance, de la technologie et des RH, et incitez les leaders et les influenceurs à participer à ce processus.
    12. Commencez lentement et accélérez le rythme à mesure que vous tirez des leçons.
    13. Prévoyez des rencontres pour maintenir l’engagement, l’apprentissage mutuel et le bien-être.
    14. Ne sous-estimez pas l’aspect bien-être.

Résumé

Nous ne savons pas encore comment le modèle de travail hybride évoluera à long terme. Vous rencontrerez sûrement des difficultés en cours de route. Soyez patients et humbles. Sachez que vous pouvez acquérir de nouvelles compétences et utiliser des systèmes qui vous aideront tout au long de votre carrière.

Consultez nos prochains événements liés au travail hybride

7 déc
13h30 - 15h00 HNE

2022

Faire le saut vers le rang des cadres supérieurs : une conversation

L'Association professionnelle des cadres supérieurs de la fonction publique du Canada offre des possibilités d'apprentissage et de dialogue sur les problèmes actuels auxquels sont confrontés les cadres supérieurs de la fonction publique, qu'il s'agisse de nouveaux cadres ou de cadres expérimentés. L'APEX, en partenariat avec la Communauté nationale des gestionnaires (CNG), souhaite inviter les gestionnaires aspirant à devenir cadre supérieur et les nouveaux cadres supérieurs à participer à une discussion animée avec des dirigeants expérimentés de la fonction publique.

Détails d'inscription
18 jan
13h00 - 14h15 HNE

2023

L'avenir du travail, du point de vue de l'immobilier

APEX est fière d’accueillir Stéphan Déry, sous-ministre adjoint des Services immobiliers de Services publics et Approvisionnement Canada et président de The Workplace Network. Durant cette séance, Stéphan abordera divers sujets liés à l’avenir du travail sur le plan immobilier. Il parlera du travail de son ministère quant à l’élaboration et à la mise en œuvre d’initiatives, d’outils et de concepts fondés sur des preuves et des recherches, afin de favoriser la modernisation des espaces à bureaux selon le modèle de travail hybride.

Détails d'inscription
25 jan
13h00 - 14h15 HNE

2023

Le pouvoir créatif de l'état d'esprit pour les dirigeants

Les événements dynamiques qui créent des changements transformationnels, que ce soit dans le passé, le présent ou le futur, ont un impact unique sur les chefs d'entreprise et les managers. Les conséquences potentiellement néfastes, qu'il s'agisse d'épuisement ou d'erreurs professionnelles, sont nombreuses et significatives, mais l'opportunité est encore plus profonde.

Détails d'inscription
Follow by Email
Twitter
LinkedIn