Un regard nouveau sur la carrière de cadre supérieur dans la fonction publique

Par quoi se définit le succès d’une carrière dans la fonction publique pour la génération actuelle de dirigeants?

Je crois que la notion de « réussite » a beaucoup évolué. Dans les dernières années, l’excellence, l’ambition et la volonté d’obtenir des résultats apportaient de la gratification à une personne, peu importe la situation. Aujourd’hui, notre concept de réussite est plus sophistiqué : les résultats comptent toujours, mais la manière dont ils sont obtenus est tout aussi importante. Si je me réfère à mon expérience de comptable agréé, je dirais que chacun doit chercher à exploiter ses actifs pour atteindre ses objectifs. Parmi ces actifs, se trouvent l’équipe et les ressources d’une personne, mais également la manière dont elle fait de l’inclusion un atout, dont elle incorpore le bien-être dans la culture de travail, dont elle utilise ces éléments comme des leviers importants de rendement.

La COVID a été un déterminant majeur pour l’obtention de résultats extraordinaires dans la fonction publique, mais elle nous a également permis de mieux comprendre l’incidence de la santé mentale sur le personnel et le lieu de travail. Les pressions que subissent les gens – les événements qui touchent leur vie, leur santé et leur famille – sont très réelles, et nous ne pouvons pas obtenir ces résultats incroyables sans protéger également le bien-être des gens.

L’appel à l’action du greffier pour la lutte contre le racisme, l’égalité et l’inclusion est un pas en avant crucial. Alors, comment accomplir de véritables progrès par rapport à ces objectifs?

Je vais répondre à cette question non seulement en ma qualité de sous-ministre délégué, mais aussi en qualité de personne racialisée puisque je suis moi-même issu de la communauté des Indes orientales au Canada. Ces questions se posent depuis longtemps, mais la dynamique a maintenant changé. Je peux déjà constater une différence, car pour la première fois, nous parlons ouvertement de racisme et de discrimination. Nous voyons des sous-ministres et d’autres cadres supérieurs ouvrir le dialogue avec leur personnel à tous les échelons et écouter les fonctionnaires, des Noirs, des Autochtones, des femmes, des LGBTQ2+ ou des personnes handicapées, raconter de vraies expériences qu’ils ont vécues. Un changement de culture ne peut se produire que si l’on prend conscience de l’existence du racisme et de la discrimination et si l’on comprend vraiment les difficultés auxquelles les gens doivent faire face au quotidien et l’incidence de celles-ci sur eux. Beaucoup de fonctionnaires nous ont parlé des répercussions du déséquilibre des pouvoirs qui découle de la race ou du genre ou de la pression qu’ils ressentent pour dissimuler ou inhiber leur identité et se fondre dans la majorité et même du mépris dont sont imprégnés les messages codés, par exemple lorsqu’une personne complimente une personne racialisée, parce que cette dernière s’exprime bien. Je félicite tous les fonctionnaires à tous les échelons qui font entendre leur voix comme nous n’aurions pas pu le faire il y a encore quelques années.

Or, nous ne devons pas nous arrêter là. Chaque dirigeant dans la fonction publique doit se poser la question suivante : « Que puis-je faire maintenant? » Le leadership commence par la conscience de soi. Il faut reconnaître les conséquences de nos paroles et de nos gestes sur les autres, et apporter nous-mêmes les changements qui sont nécessaires.

Nous devons augmenter la représentation des femmes, des personnes racialisées et de toutes les autres personnes que nous avons longtemps exclues aux tables de direction, mais nous devons faire plus. Le mentorat et l’altruisme – s’aider les uns les autres à relever la barre – sont plus importants que jamais. Et il incombe à ceux d’entre nous qui occupent des postes de direction de créer cet espace pour les autres, et de montrer comment notre vraie identité, y compris notre race ou notre orientation, notre expérience vécue, notre éducation et nos croyances font partie de notre succès individuel et collectif pour le Canada.

Avez-vous des conseils à donner aux cadres qui sont en train de bâtir leur carrière et de perfectionner leur pratique de leadership?

Le meilleur conseil que je puisse donner est tout d’abord, d’apprendre à se connaître et à connaître l’influence que vous avez. Il y a toujours du temps pour l’apprentissage technique – cours sur un sujet précis ou autres –, mais il est essentiel d’avoir cette conscience de soi. Ensuite, il faut cultiver sa curiosité intellectuelle et poser des questions; cette compétence est sous-estimée, mais elle est essentielle pour apprendre et avoir une réelle influence comme fonctionnaire et véritable leader.

Le greffier du Conseil privé, Ian Shugart, qui a eu une grande influence sur beaucoup de gens, insistait toujours sur le fait qu’il fallait se demander « pourquoi » : pourquoi cette chose devrait-elle être faite et pourquoi faut-il la faire de cette façon? Il se plaisait à dire que « les réponses se trouvent toujours dans les questions ». Je ne pourrais donner de meilleur conseil aux fonctionnaires d’aujourd’hui.

Arun Thangaraj est sous-ministre délégué à Transports Canada. Au cours de ses 20 années de carrière, il a travaillé à Affaires mondiales Canada et à l’ancienne Agence canadienne de développement international, ainsi qu’à l’Office des transports du Canada. Il est originaire de Toronto et est un partisan inconditionnel des Maple Leafs.