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Préparation à votre examen du rendement : Partie 1

Détermination des engagements

La logique d’ensemble du processus de gestion du rendement (PGR)

  • Le PGR est votre meilleur ami s’il est réalisé correctement.
  • Vous pouvez souhaiter regrouper vos engagements en grandes catégories.
  • Vous pourriez vous demander comment vos priorités s’harmonisent à celles de votre ministère.
  • Vous pouvez aussi être en mesure de déterminer comment vos engagements s’intègrent à ceux de votre gestionnaire (indice : n’hésitez pas à demander à voir l’entente de rendement de votre propre gestionnaire;c’est en fait une excellente idée d’afficher les engagements de chacun au profit de tous).
  • Personne ne devrait préparer son entente de rendement isolément. Travaillez avec d’autres EX. Travaillez aussi avec votre personnel.
  • La « façon » dont vous réaliserez vos engagements devrait également être discutée.
  • Rappelez-vous : il n’y a pas plus important déterminant de la réussite organisationnelle que la réussite individuelle.

Principes applicables à la détermination de vos engagements :

  1. Ligne de mire (liens clairs et manifestes entre les objectifs et les engagements que vous essayez d’atteindre, les mesures et paramètres qui vous serviront de guide pour vos résultats, et les activités et les initiatives qui découleront des engagements).
  2. Être raisonnable … est-ce quelque chose que vous pouvez réellement réaliser au cours de la période visée? Assurez-vous que l’objectif est mesuré et « calibré ».
  3. Promettre moins… faire plus.

Comment votre entente de rendement s’harmonise à la gestion du rendement des employés non-EX ?

  • En tant que gestionnaire du groupe, assurez-vous que les livrables de vos employés concordent avec les vôtres le cas échéant, de même que la valeur ajoutée que vous apportez au groupe.
  • Votre rôle devrait être de faire en sorte que votre équipe est aussi performante que possible.
  • La plupart des gens veulent réussir. Votre rôle est de les aider à se surpasser. Assurez-vous que leurs ententes sont claires.
  • Le défi est de gérer dans un contexte d’échelons multiples. Les engagements de vos subalternes directs (et leurs subalternes directs) doivent être clairs (c.-à-d. « Voici ce dont j’ai besoin de vous »).
  • Tenir les gens responsables de ce qu’ils font (soit les employés à faible rendement). D’autres regrettent vraiment de devoir assumer le fardeau des autres indéfiniment. Il est de VOTRE devoir de faire en sorte que les employés savent ce qu’on attend d’eux.

Détermination des engagements de rendement :

  • Vos propres engagements devraient refléter les objectifs organisationnels.
  • Ils devraient être négociés. Rappelez-vous que vous devez accepter vos engagements et que vous serez la personne qui sera évaluée en fonction de ces engagements à la fin de l’année.
  • Examinez attentivement le libellé. N’oubliez pas que « favoriser » est différent de « réaliser ».
  • Le nombre d’engagements fixés à un cadre supérieur devrait être de 3 ou 4 au maximum (l’étendue des responsabilités par rapport aux engagements devait être raisonnable tout comme votre degré d’influence).
  • Examiner qui vous aidera à réaliser vos engagements (soit votre personnel ou vos partenaires).
  • Si les engagements que l’on vous a fixés sont trop difficiles à réaliser, dites-le. Cela dit, vous voulez réfléchir à la façon d’exposer vos préoccupations avant de rencontrer votre gestionnaire.
  • Si vous souhaitez davantage de contrôle sur vos propres attentes, notez-les et indiquez à votre gestionnaire « voici ce que je propose » (cette façon de faire facilitera les choses pour votre gestionnaire parce que vous l’aurez aidé à réaliser cette tâche).
  • Une fois vos engagements finalisés, il se peut que vos subalternes veuillent négocier leurs propres attentes et engagements avec vous. Dans ce cas, vous devrez peut-être en discuter avec votre gestionnaire. Cela est tout à fait acceptable.
  • Si vous constatez des écarts, obtenez de l’aide.
  • Rappelez-vous : comment vous faites les choses est aussi important que ce que vous faites. Assurez-vous que les comportements, tout comme les résultats, sont mis en évidence.

RESSOURCES :

 

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