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Préparation à votre examen du rendement : Partie 2

 

Faire rapport de vos succès.

Gérer tout au long de l’année :

  • Qui peut prévoir les catastrophes? Étudiez quelques-unes des grandes nouvelles au cours de l’année. Certaines d’entre elles auront nécessairement une incidence sur les objectifs des cadres puisqu’ils travaillent à répondre aux besoins des Canadiens. Si tel est le cas, vous aurez peut-être à renégocier vos attentes, surtout s’il est clair qu’un changement s’impose.
  • Des changements majeurs peuvent aussi rendre un objectif antérieur redondant. Ne conservez pas un objectif si le monde a évolué. Si cet objectif est modifié ou minimisé, assurez-vous de le noter, d’en indiquer la date et de le mettre en évidence.
  • Soyez réaliste. C’est toujours une négociation. En fin de compte, votre but principal est de faire en sorte que vous soyez en mesure de réaliser les composantes de vos objectifs.
  • C’est une bonne idée de revoir vos objectifs sur une base trimestrielle (tant les vôtres que ceux de votre équipe). Vous voudrez peut-être signaler à votre patron tout élément que vous avez noté dans le cadre de l’examen en fonction de vos constatations ; ce dernier devra peut-être aussi changer ses propres attentes.
  • Gardez votre entente à portée de main – c’est une bonne chose de la revoir régulièrement, de mesurer vos progrès, et de vous rappeler de tous vos objectifs.
  • La « LIVRAISONLOGIE » signifie travailler efficacement pour assurer la réalisation des promesses du gouvernement. Essentiellement, cela revient à être en mesure de gérer efficacement vos programmes, vos projets, et de fournir des résultats. Si cela vous est difficile, il faudrait peut-être ajouter un cours en gestion de projet à votre plan d’apprentissage.

Comprendre les compétences et la façon dont elles s’appliquent

  • En fin de compte, les autres ne seront pas en mesure de se rappeler ce que vous aurez réalisé, mais ils se souviendront de la façon dont vous aurez atteint vos objectifs – comment vous faites les choses est aussi important que ce que vous faites!
  • Les nouvelles compétences clés en leadership (de CCL) sont affichées à https://www.gcpedia.gc.ca/gcwiki/images/6/6a/Renseignements_%C3%A0_l%E2%80%99intention_des_gestionnaires_de_cadres_sup%C3%A9rieurs_%E2%80%93_%C3%89valuer_le_rendement.pdf
  • Si vous constatez un écart dans un domaine particulier, obtenez de l’aide (que ce soit du coaching ou du mentorat, de la formation ou du counselling).
  • Au moment d’examiner les compétences, il est important que vous mettiez en évidence à la fois vos compétences bien acquises et celles moins bien acquises (soit celles pour lesquelles vous avez besoin d’aide).

Le plan d’apprentissage

Solliciter et intégrer la rétroaction :

  • Quel niveau de détail est approprié? Soyez bref, mais en fin de compte, il faut clairement faire ressortir ce que VOUS tout comme votre groupe avez réalisé. Plus ce sera court, plus ce sera clair. La concision est la clé de la clarté. Cela aidera à motiver les autres et permettra de s’intégrer au PMP du patron.
  • Soyez le plus honnête possible dans votre rétroaction aux autres.
  • Sollicitez la rétroaction des autres ( « Tout va bien? », soyez orienté vers l’action, demander « quoi » et « comment »). Cela pourrait être à propos d’une tâche particulière ou plus largement axée sur une compétence.

Cela permet de vous ajuster et de croître au fur et à mesure que vous progressez.

  • Concentrez-vous sur le comportement observable.
  • Faîtes un suivi : quelques mois après avoir reçu une rétroaction, demandez une mise à jour : « je vous ai entendu et voici ce que j’ai fait. Qu’en pensez-vous? »
  • Vous ne devriez avoir aucune surprise à la fin de l’année.
  • Comment recevoir la rétroaction : physiquement, tentez de dégager un mode réceptif (c.-à-d. un langage corporel ouvert). Si vous n’aimez pas ce que vous entendez, dites : « Je vous répondrai plus tard : je dois y penser. » Revenez plus tard et intégrez cette rétroaction à vos prochaines étapes. Cela démontre que vous favorisez l’apprentissage continu.
  • Que faire si vous ne recevez pas de rétroaction? Demandez-la. L’absence de rétroaction peut être un signe d’autres problèmes et vous voudrez peut-être envisager de consulter les Services de counselling aux cadres de direction de la Commission de la fonction publique (CFP).

À la fin de l’année,

    • Soyez le porte-parole de vos propres réalisations.
    • Présentez-vous à votre rencontre avec la liste de vos réalisations.
    • Fondez vos commentaires sur l’évaluation narrative continue que vous avez reçue en cours d’année.
    • N’oubliez pas : des circonstances peuvent avoir eu une incidence sur l’étendue de vos responsabilités ou constituer une raison pour laquelle vous n’avez pas réalisé tous vos engagements.
    • Rappelez-vous qu’une cote « Atteint » dans le contexte d’un poste difficile est une grande réalisation. Ce n’est pas l’équivalent d’un C à l’école.
    • Soyez conscient d’où vous êtes dans l’organisation et dans votre carrière. Au cours de votre première année comme cadre, il faut savoir qu’il est rare d’obtenir une cote de cent pour cent.
    • Parfois, le fait de vouloir obtenir une cote « Surpassé » s’accompagne d’autres conséquences comme l’absence de vie de famille.
    • Cela dit, assurez-vous d’être visible dans votre milieu de travail et que les autres comprennent le travail que vous et votre équipe faites.
    • Pouvez-vous vous attendre à une rétroaction sur la cote obtenue après la rencontre du comité? Oui, une fois la réunion tenue et la décision rendue, vous devriez être en mesure d’obtenir une rétroaction.
    • Intégrez la rétroaction reçue dans votre prochaine entente de rendement.
    • En fin de compte, le processus de gestion du rendement est un élément clé de la façon dont vous bâtissez votre carrière dans la fonction publique

Preuve des CCL1
Créer une vision et une stratégie À titre de leader, quel rôle le cadre a-t-il joué dans la définition de l’avenir et l’établissement de la voie à suivre?

Mobiliser les personnes Les comportements démontrés par le cadre en milieu de travail ont-ils efficacement contribué à façonner un esprit de corps et une orientation commune au sein de l’organisation?

De quelle façon?

Préserver l’intégrité et le respect Dans son rôle de leadership, comment le cadre a-t-il montré l’exemple sur le plan des pratiques éthiques, du professionnalisme et de l’intégrité personnelle?

Collaborer avec les partenaires et les intervenants Qu’a fait le cadre concrètement pour éliminer les obstacles à la collaboration?

Promouvoir l’innovation et orienter le changement Dans son rôle de leadership, comment le cadre a-t-il encouragé et appuyé l’innovation et la prise de risques calculés?

Obtenir des résultats Quels renseignements, données et analyses ont été considérés dans le processus décisionnel du cadre? Cela a-t-il contribué à des décisions de grande qualité et en temps opportun?

1 Source : Renseignements à l’intention des gestionnaires de cadres supérieurs – Évaluer le rendement (https://www.gcpedia.gc.ca/gcwiki/images/6/6a/Renseignements_%C3%A0_l%E2%80%99intention_des_gestionnaires_de_cadres_sup%C3%A9rieurs_%E2%80%93_%C3%89valuer_le_rendement.pdf )

Quelles sont les cotes de rendement?
Les cadres supérieurs sont évalués selon une échelle de cotation à cinq niveaux.

  • Pas en mesure d’évaluer
    (Niveau 0)
    Le rendement n’a pas pu être évalué pour diverses raisons, notamment ne pas avoir exercé les fonctions du poste depuis suffisamment de temps pour qu’il soit possible d’évaluer adéquatement le rendement.
  • N’a pas atteint
    (Niveau 1)
    N’a pas atteint les objectifs de rendement.
  • Atteint moins
    (Niveau 2)
    N’a pas atteint tous les objectifs de rendement ou les a atteints dans l’exercice de fonctions dont la portée et la complexité étaient bien moindres que celles d’autres cadres supérieurs de même niveau.
  • Atteint
    (Niveau 3)
    A pleinement atteint les objectifs de rendement.
  • Atteint plus
    (Niveau 4)
    A dépassé les objectifs de rendement ou les a atteints dans l’exercice de fonctions dont la portée et la complexité étaient bien supérieures à celles d’autres cadres supérieurs de même niveau.
  • Surpassé
    (Niveau 5)
    A affiché un rendement réellement exceptionnel qui a surpassé considérablement les attentes.

Distribution et calibrage des cotes Le Secrétariat du Conseil du Trésor ne prescrit pas de distribution particulière des cotes parmi les cadres d’une organisation donnée. Bien qu’il soit prévu que les résultats en matière de rendement reflètent une distribution normale, un calibrage efficace des cotes permet de clarifier la différence entre les niveaux de rendement.

Les questions suivantes peuvent être utilisées pour confirmer la différenciation claire des niveaux de rendement et des décisions justes et cohérentes à l’égard des cotes :

  • Quels étaient le niveau de responsabilité et les défis du cadre comparativement à ceux de ses pairs?
  • Des preuves et normes de rendement similaires ont-elles été appliquées pour évaluer les cadres ayant des rôles similaires?
  • Quelle était la complexité relative des objectifs de l’organisation et des engagements des cadres à l’égard de ces objectifs?
  • Comment le rendement de ce cadre a-t-il contribué à la réussite organisationnelle?
  • Quels facteurs ont contribué aux réalisations ou aux échecs de ce cadre? Quelles actions a-t-il prises pour tenir compte de la rétroaction reçue au cours du cycle de rendement?

Progression à l’intérieur de l’échelle salariale

La progression à l’intérieur de l’échelle salariale réfère à l’augmentation graduelle du salaire jusqu’au taux maximal. Les cadres sont éligibles à une progression à l’intérieur de l’échelle s’ils obtiennent une cote de rendement « Atteint moins » (niveau 2) ou supérieure. La progression normale pour un rendement satisfaisant est de 5 % par année de sorte que le salaire d’un cadre atteindrait normalement le taux maximal dans les 3 ans. Des pourcentages plus élevés ou plus faibles peuvent être approuvés par l’administrateur général en fonction du rendement.

Gestion des talents
Le questionnaire sur la gestion des talents est un bon outil à remplir et il est utilisé dans votre ministère.
Vous pouvez également l’inclure dans votre plan d’apprentissage et en discuter avec votre gestionnaire.

Concentrez-vous sur ce que vous voulez.

La Commission de la fonction publique (CFP) accueille favorablement l’utilisation de plans d’apprentissage et de gestion des talents dans ses nouvelles règles en matière de dotation (c.-à-d. dans quelles circonstances choisir une personne plutôt qu’une autre)

RESOURCES :

ANNEXE A

 

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